[招聘需求] 人才选拔中的MAP模型

选准人的第一步是确定选人标准，即明确具备哪些核心特征的人能够胜任目标岗位。智鼎公司在研究和实践中总结出了一个简洁实用的胜任力模型，叫MAP模型。MAP的含义如下表所示：

对管理者来说，其行为表现在四个方面：管理任务、管理战略、管理自我、管理他人。这四个方面和MAP均直接相连。

M（脑力）是一个人加工信息的能力，即分析信息并做出判断的过程。M是做好工作的基础，哪一项工作不需要脑力呢？几乎没有！岗位复杂程度不同，所需要的脑力水平不同。流水线上的操作岗位和总经理所需要处理的信息复杂程度差别很大，前者可能需要按照既定流程和标准做事，而后者没有一定的行为标准，更多情况是在不确定的环境中做出前瞻性的判断。纵观中国IT业的佼佼者联想公司的发展历程，我们就会非常深刻地体会到高层决策的复杂性。2000年正值网络泡沫时期，整个IT业一片欣欣向荣的景象。当时，联想规划三年后的营业收入为600个亿，并涉足了PC之外的多个行业。可是，三年后市场环境急剧变化，联想的战略目标未能实现，2003财年的整体营收仅为231.8亿港元。柳传志总结战略规划未能达成的原因有三个：（1）对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑；（2）对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足；（3）对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。目前，联想在并购IBM的PC业务后，面临的更是全球竞争环境，其高层的每一项重大决策需要考虑的因素恐怕不仅仅是全球的经济情况，还要考虑政治、军事等环境因素可能带来的影响。因此，M因素对高层管理者来说是至关重要的。随着岗位复杂性的增加，对M的需要也在提高。

M包含三个不同方面的能力，如下表所示：

Ma（分析智能）的核心是逻辑推理能力，是一个人对抽象的复杂信息进行加工处理的能力，它能够预测一个人学习新领域的知识技能的速度和质量。Ma强的人的学习成绩会比较好。比较复杂的技术性岗位需要较高的Ma。

Mp（实践智能）是解决具体的工作实践中所遇到的问题的能力。Ma只是Mp的基础，但不是同一种智能。智鼎公司在帮助企业选拔高层管理者的实践中，遇到的优秀管理者中，有很大一部分人的Ma并不强，但善于解决实践问题，业绩突出。如一部分学历水平低或者过去从部队转业来的管理者，他们在摸爬滚打中练就了实战技能，适应环境的能力很强，并独立自主地摸索出了一套符合实际情况的管理企业的方法。当然，Ma强的人如果Mp也很强，那自然就是非常完美了。但是，人的心理能量是有限的，往往是在一个方面长，在另一个方面短，多个方面都强的人毕竟是少数。

Mc（创新智能）是一个人思考问题和解决问题时所表现出来的独特性和新颖性思维品质。新产品的开发、市场营销、管理变革和不确定环境中的战略决策等等工作都需要创新智能。创新和直觉思维模式有直接的关系，直觉思维模式不只依赖可以感知到的具体事实和逻辑关系，而是一种整合的判断，关注未来和可能性。就像联想购并IBP的PC业务这一战略决策，想想，要按照常规去计算并购的收益是没法计算出来的，那么多影响变量，谁能够计算全面和准确呢？这种决策需要大智慧，需要创新智能。要想直观地感受什么是创新智能，建议大家到北京的798艺术区参观参观。那里陈列着不同风格的艺术创作品，多是用一种非常规的艺术形式来表达观点的。根据智鼎公司的经验，Mc距离Ma、Mp的距离似乎更近一些。我们国家现行的教育体系造就了很多高Ma的人才，考试方面是高手，但在实践和创新方面的表现却不尽人意。企业在选拔人才时，如果你想招聘一些实际能力强的人才，还不能仅看学校是否是名校，专业是否对口等等因素，更主要地是要深入考察学生的实践智能和创新职能。

作为一个中高层管理者，一方面，需要管理好具体的任务，另一方面，还要管理好战略。前者和分析智能、实践职能密切相关，后者和实践智能、创新智能密切相关。

关于脑力的重要性，《人物志》（中国古代经典的人才学专著）中早就提到：观其聪明，以知所达。也就是说，观察一个人的聪明程度，就可以知道他将成为一个什么样的人才。一个人事业上所达到的高度，和聪明程度的关系是紧密相联的。尽管情商非常重要，但是就高层管理人员和复杂技术性岗位来说，聪明与否的重要性仍然是显而易见的。

A（态度）是一个人内心里对生活、对工作、对职业的基本认识。A主要包括四个方面的特征，如下表所示：

Ai（诚信）属于“德”层面的素质，是一个人做事的根基。没有了Ai，即便是其它素质再强，也不能重用。做人做事，诚信为本。

Ac（责任心）是所有个性因素中对所有岗位类型够有预测作用的素质。

Aa（成就取向）是对不断达成更高目标的追求。

At（坚韧性）是工作或达成目标的过程中，在遇到阻力或者困难时所需要的素质。“韧”的原义是：柔软而结实，受外力作用时虽变形而不易折断。韧劲即坚忍不拔的劲头，属于意志力层面的素质。

在谈到联想公司的“发动机文化”时，柳传志讲到：“联想强调‘三心’，其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为‘发动机’。对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个‘事业心’是不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；我们的‘事业心’是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。”柳传志所讲的三心，均属于态度层面的素质，其中的上进心和事业心可归到Aa（成就取向）中。

对管理者来说，在管理好他人之前，首先要管理好自我。自我管理和态度中的四个因素都有密切的关系。关于自我管理，地产界的冯仑先生的阐释最为生动和具体。“伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。……当你不能管理自己的时候，你便失去了所有领导别人的资格和能力。……柳传志也是这样。……那年我们一起在新西兰岛度假，有一天，老柳在车上宣布不能迟到，‘如果有人迟到，我就翻脸，一天不理他！’。……结果第一天有一个人迟到了，他马上翻脸，说‘我今天不理你，你别和我说话’。结果大家全傻了，他那天就真的不和那人说话，坚持原则，从那以后，就再没人迟到了。”

P（与人打交道的能力）对管理岗位、销售岗位以及任何需要团队合作的岗位来说，与人打交道的能力是非常重要的素质。

Pc（沟通技能）指的是有效传递信息的技能。Pi（人际技能）指的是建立良好合作关系的技能。Pl（领导力）主要指激发他人的技能。Pp（说服力）指的是影响他人的能力。

P直接影响能否管理好他人。管理的本质是推动他人达成共同目标，能否管理好他人直接影响管理的成效。大凡在事业上有大成就的人，在识人、用人方面都会留下很多可供借鉴的故事。识人、用人是管理他人的核心。尤其是高层管理者，更要驾驭好高层团队。联想集团认为，管理有三个要素：建班子、定战略和带队伍。其中，建班子和带队伍两项内容和识人、用人直接相关。我们在选人实践中，发现很大一部分技术出身的管理者在M（脑力）和A（态度）方面有突出的表现，但在P（与人打交道的能力）方面表现不佳。一位熟识的老总，创业已有十年，公司在行业领域里也占据了一席之地。老总是名技术专家，但在与人打交道方面却一筹莫展。且不说领导力和说服力两个更高层面的技能，就连基本的沟通技能和人际技能都没有表现出基本的水平来，甚至不能清晰地表达自己的想法。我们可以预见，如果这位老总不在P方面进行改进的话，公司的未来发展就会存在天花板。

在MAP模型中，A（态度）对其它两个因素还起到调节作用。换句话说，如果一个人的态度好，即便是M、P两个方面弱一些，也会去主动地弥补、提升。一个人的性格可能是内向的，不善于也不愿意和人沟通，但是，如果他有很强的事业心，就可以主动地在行为上学习沟通技能。一个人可能不够聪明，但是，如果他有足够高的成就动机，他就会主动地学习，向书本学习，向他人学习，也就是我们常说的“勤能补拙”。

MAP模型为企业选拔人才确定标准时提供了一个实用的框架。实践者可以根据具体岗位的需要，将具体的胜任力要求落实到MAP模型中。