查看: 1854|回复: 1

绩效管理，以经营为本

2 主题	0 听众	15 积分

书童

Rank: 1

该用户从未签到

注册时间: 2004-12-9
最后登录: 2005-11-21
积分: 15
精华: 0
主题: 2
帖子: 2

电梯直达

楼主

发表于 2005-1-17 17:06:00 |只看该作者 |倒序浏览

绩效管理，以经营为本 “绩效管理”近乎成了国内企业的一种管理时尚。究其原因，外部是管理理论界和咨询界的鼓吹及宣传媒体的狂轰滥炸；内部是国内企业经营压力越来越大，对经营管理的需求越来越迫切。但是，绩效管理的实践并不尽如人意，很多企业的绩效管理形式大于内容，逻辑性大于有效性，说到的大于做到的。原因何在？又如何是好？　　一、绩效管理，应当以经营为本　　“君子务本，本立而道生”。我们发现，企业对绩效管理的直接需求并不相同，有的是为了帮企业分析、梳理战略，有的是为了帮企业将战略目标分解、传递，有的就是为了更科学地实施考核，有的是为了培育管理者的意识，有的是为了给员工压力和激励……但绩效管理的根本目的到底是什么？企业对于绩效管理的真正需求到底在哪里？我们耳熟能详的提法是企业“经营业绩”和个人“工作业绩”，却很少听到“管理业绩”，这说明了什么？管理的目的不是管理本身，不是为了管理而管理，一切管理都是为了提升个人工操作绩、实现企业业绩目标。绩效管理更应如此，而且当以经营为本。　　＊绩效管理与战略管理的最大关联点在目标上，后者是目标的选择和制订，前者是目标的传递和监控。平衡记分卡（BSC）、战略地图、客户价值主张、关键绩效指针（KPI）这些目标管理的方法或工具，实质上始终围绕着经营这个主题。　　＊绩效管理与绩效考核的最大不同点是在导向上，前者是目标导向，后者是结果导向；前者是经营导向，后者是管理导向。因而，绩效考核通常是人力资源部门的主责，而绩效管理却是由经营班子和直线管理者承担重任。　　＊广义的绩效管理分为业绩管理和绩效考核两块。业绩管理衔接着战略管理，重点是将战略目标分解、落实到各组织单元，并通过激励和约束机制来加以管控。业绩管理是经营的核心，经营是业绩管理之本。绩效考核则通过对人员的考评与激励，实现对业绩管理的支撑。　　这样看来，绩效管理的有三个关键词：目标，业绩，管理。以一贯之，则是经营。无论企业对管理的直接需求是什么，也无论企业当期要解决的具体问题是什么，绩效管理就是通过考评激励等管理手段，持续地改进和提升经营业绩，最终实现企业的经营目标和战略目标。只有以经营为本，始于经营，归于经营，全程中贯穿经营，绩效管理才真正具有价值。否则，就管理谈管理，把绩效管理纳入人力资源管理的职能范畴，把绩效管理工作纳入人力资源部的职责范围，可能多了些考核的花样，实在难有什么作为。比如，有一家国企集团的人力资源部提出来做绩效管理，但跳不出绩效考核的思维框架，心思总是花在考核方法和工具的选择上。通过高层访谈，我们了解到该集团正处于战略整合阶段，急需迅速整合优势资源，集中于一两个核心业务单元，以快速形成集团的核心竞争力。在这个阶段，该集团的经营重心就是将有形资源和管理资源聚焦于核心业务单元。因此，绩效管理应定位于集团对业务单元的业绩管理，而不是一般性的人员绩效考核。　　二、绩效管理，如何以经营为本　　绩效管理以经营为本，企业中高层管理者在绩效管理中扮演的角色，远比人力资源部门更为关键。那么这两类人员究竟如何作为，才能确保绩效管理真正以经营为本呢？　　对企业高管人员而言，要务是明确经营理念，即公司绩效管理的经营目的是什么。　　只有理念和目的明晰了，并通过高管人员向下传递，绩效管理才有明确的方向和原则。否则，绩效管理的推动者和执行者不知道企业的导向何在，势必出现绩效管理执行不力、效果不佳的现象。对于市场化程度不高的企业，比如转型中的国有企业，企业行为往往受到外部环境和自身能力的制约，市场的压力只能渗透到某个局部，提升经营业绩的迫切感也仅局限于业务部门。在这种情况下，绩效管理就很难体现经营和业绩导向，而是掺杂了很多低效的、无关的甚至负向的影响因素，降低了企业的经营效率。因此，企业若要有效地推行绩效管理，高层领导者必须自我定位为“拨乱反正”者的角色，树立清晰、坚定的经营意识和业绩导向，并不断通过各种形式向组织沟通、传递。有了这个前提，平衡积分卡、KPI这些工具才派得上用场，绩效管理实施中矛盾最集中的地方――考核结果区分――才可能获得突破。　　对企业中层管理者而言，要务是转变观念，这比掌握绩效管理方法和技能更重要。　　中层管理者作为承上启下的中流砥柱，是从战略到执行的最重要角色。绩效管理要求中层管理者既要对战略有很强的理解和领悟，又要把战略及时地执行到位。现实状况并不理想：部门本位意识过重，重视维系部门既有的资源和地位，造成内部流程不畅；工作方向偏差，资源利用效率低，不能有效支撑公司整体业绩提升；过于关注内部平衡，而不是本部门对公司经营业绩的贡献。究其原因，通常不是人的能力不足，而是观念没有转变——管理者们会囿于以往的工作习惯，惰于理解企业战略意图和感知外部变化，过于关注工作细节和常规性职能要求。因而，转变观念的核心在于：强化“经营”意识，弱化“管理”意识；强化业绩导向，弱化职能导向。转变观念还要求中层管理者，不断突破旧的思维框架，主动寻求变革与创新。我们不要求每个中层管理者都能成为企业家，但若没有企业家精神，不具备创新求变的观念，总徘徊在旧框架内按部就班地履行既有职能，是无法通过管理活动来支撑企业经营的。因此，对中层管理者的KPI设计、目标设定及考评激励，都必须牵引管理者的行为直指企业经营目标。　　不以经营为本，绩效管理的价值无从谈起。不管企业内部哪个层面的人员，尤其是人力资源人员，都不能离开经营的视角和立场，去逻辑地设计考核指针，去机械地推进绩效管理。有了以经营为本这个前提，绩效管理的重点就实实在在地落在“管理”上了。 “文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心”用戶名yipsau