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这次的咨询案开始，这是第四次来到客户公司。上一次对客户做了人资总监和相关职责梳理，我们首次尝试让客户写咨询笔记。我们希望把咨询技术无缝给客户，但他们希望咨询公司完成所有工作，例如全员的岗位职责。事实上，咨询公司梳理的岗位很有可能是模块化或通用的，带来的后果是与客户公司的现实状况脱节，而且客户很难掌握技巧，这是一直困惑着我们的问题。
- g' E# v R7 z: ~ 这次我们尝试了新的方法，我们提供相应的工具模板，还设定关键字段，比如做什么，达到什么，并提供岗位辞典，把岗位产生的工作任务列出来，让客户做挑选，将岗位任务做全方体现，让客户做减法，将还没有操作和实行的工作删除，剩下主要工作任务，并冠上关键字段。例如今天的财务总监，我们将岗位职责删减后剩下了11条，有资金管理、预算管理、税务统筹等等。然后，将梳理的11条任务，按照关键字段的要求合并同类项，形成初步岗位职责。完成这步工作之后，我们完成了岗位职责模板，填充到岗位职责之中，进行梳理。 通过这种方式客户明白了如何梳理工作职责，所有工作不是咨询公司梳理，而是客户自己找到了岗位职责，改变了不利局面： 第一，咨询公司提供模板，客户自己找出关键字段 第二，客户找到了梳理岗位职责的方法，尤其是人资部门，他们得到了简便的方法； 这样以后我们要求客户方参与人员做工作总结，形成当天的工作笔记，回顾并掌握知识，然后对客户方存在的困惑做逐步解答，之前咨询公司的做法是给工具和方法。现在我们要客户自己找到问题、分析问题、提出解决方案，如此一来，客户做到了眼到、心到、手到，客户掌握了咨询公司的工作方法，这就是“授人以鱼，不如授人以渔”。
i$ Z" I" K; [ Y4 G2 d9 L今天第二点心得是在梳理客户岗位职责当中，发现现在管理学当中流行的概念被客户一知半解了。像今天和客户财务总监沟通什么是资金预算的时候，多次沟通却始终无法对接，在我的概念里，资金预算第一是需要建立资金池，第二一定有时间，而且时间是可控的，该发生的费用在固定时间发生，而且有上限。针对这个问题讨论了将近1个半小时之后，发现客户所做的实际上是现金流和资金流管理，客户认为是把钱管好，而且是当前的钱管好。 所以，我想，以后在案场要和客户沟通一些基本的概念，比如预算以及人力资源管理，便于达成共识。今天问题的症结在于双方的问题是对预算的理解不一样。 今天第三点感受更加明显，做岗位职责说明书的时候，我们说不是针对现在在岗人员做的。而今天做到财务总监的时候，发现财务总监自觉或不自觉地陷入其中，比如职责的认知要求，我们认为要本科以上文化程度，但财务总监认为不需要，比如我们认为财务总监需要有注册会计师资格，但他认为注册税务师更为重要。我可以理解他的想法，但今天是最低的标准，这对企业来讲是不利的。 当然，这件事，留给了我强烈的思考，以后做类似的岗位职责说明书时，我们在此之前应该和客户做更多理念上的交流，让现在的岗位负责人放下防备心态，做到对岗不对人的心态，或许这有些过于理想化，但这是我们努力的方向。 还要一点，我很想分享，关于咨询案是公司一把手概念。坦率讲，咨询公司的人都知道只要咨询案就是一把手工程，只有一把手参与咨询案，这样才有成功的可能性。但一把手是矛盾的，他们希望做咨询案，又希望由咨询公司来推动。之前有很多咨询案，有成功的也有失败的，究其失败原因往往是一把手没有重视咨询案，很多咨询同仁交流时都用“深恶痛绝”来描述这样的情况。 但今天，我想通了，我们作为咨询公司同仁，不是推动，而是牵引，牵引一定是咨询公司跑在前面，但又不能跑得太快。现在的咨询案，这个一把手非常喜欢了解相应过程，那么，我们每15天做一份简报，简报里涵盖了已做的工作、遇到的问题，得到的结果。我们发现一把手慢慢对这件事形成关注，进而主动和咨询公司探讨；第二，如何把过程展现出来，让一把手了解这个咨询案对公司的重要性呢？今天请来市场部同仁拍摄咨询过程，体现咨询公司如何提供模板和工具，客户方参与人员如何找到解决方案，让一把手了解他们团队的能力，通过这样的方式，让一把手知道自己团队的实力和学习力，让一把手看到自己团队的学习意愿，同时让客户方快速提升团队整体实力，找到有效的路径。不能说这种方式非常有效，但却起到了很大的作用。 罗里罗嗦说了很多，是我自己的一点心得和感受，其实我是一个很懒的人，我喜欢说，但不喜欢写，幸亏有了我的助理杨梅，很辛苦在子时，我一边罗嗦，她一边记录，才有了以上心得。晚了，该休息了，今天早上8点半要继续咨询工作，今晚还有更多的心得与大家分享。 咨询很辛苦，但是很值得！ | 
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发表于 2011-1-7 16:09:59
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