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[招聘需求] 建立基于胜任力的培训体系

智鼎

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发表于 2012-5-10 16:21:24 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由智鼎于 2012-5-10 16:39 编辑

培训作为企业人力资源开发的重要手段，越来越受到重视。在建立和实施培训体系的过程中，许多企业开展培训需求调查、引进最先进的培训方法和课程，实施之后却发现：这些轰轰烈烈的培训并没有对员工工作能力起到明显的提升作用，也没有对企业发展目标的实现起到实质的促进作用。

要使培训符合企业需要，对企业和员工发展起到真正的作用，需要建立基于胜任力的培训体系，包括两个方面：第一方面是了解组织需求，其手段是建立职位胜任力；第二方面是确定合适的培训对象，其手段是对任职者进行基于职位胜任力的评估，找准需要培训的人，做到有的放矢（见下图）。

（一）胜任力模型的建立是基础

培训的根本出发点是要使管理者和员工的能力符合企业发展需要，达到人岗匹配的效果。胜任力模型的建立就是从企业发展需要出发，建立符合岗位要求的胜任力模型，为解决现代组织的人—职匹配问题提供有效的思路和方法。

胜任力模型需要通过以下步骤建立：

胜任力建模过程主要有行为事件访谈和编码两个关键技术环节，其中有一个重要的中间环节对胜任力模型的质量起到了决定性的作用：胜任力辞典的编制。编制或选择一个全面、贴合企业实际的胜任力辞典，能够为编码者提供有效的指引和胜任力模型框架，从而保证行为事件访谈得到的原始材料不重复、不遗漏的转化成胜任力模型成果。

另外，建立胜任力模型时还要考虑到它是要应用到培训设计中的，因此，胜任力模型不仅要包括胜任力名称、定义，更要关注每项胜任力的具体行为指标和可塑造程度，如下表所示。

胜任力名称	定义	构面	等级	行为指标	可塑造性
洞察力	深入细致地洞悉不同事物之间的内在联系，辨明复杂事物内在的本质，快速把握复杂信息的关键点。	关键性根源性透彻性	卓越	在短时间内理解问题的本质，抓住重点，理清主线，并以此指导自己的判断，预测事物的可能变化。	• 中等。
			良好
			胜任	对信息包含的关系和问题比较敏感，能够发现事物细微之处存在的一些关键问题。

（二）任职者的胜任力评估是必要条件

在建立职位胜任力模型后，还需要组织任职者参加胜任力评估，找到任职者各项胜任力与标准的差距，从而有针对性的开展培训。国际和国内企业的成功经验已经证明，评价中心技术是对任职者胜任力进行评估的最有效工具。使用评价中心技术需要坚持如下两个关键点：

1、选择和设计多种工具

对胜任力进行全面、准确的评估，需要设计多种工具，比如行为面试、心理测验和情景模拟等。

行为面试是所有面试类型中效度最高的一种，是通过挖掘候选人过去经历过的事件来推测未来行为特征的一种面试技术。

心理测验是系统、量化评估候选人个性特征、认知能力的有效工具，是形成最终评价结果的重要依据。

情景模拟是评价中心技术的核心工具，形式有多种：无领导小组讨论、文件筐、情景角色扮演。

2、多名专家参与评估

“仁者见仁，智者见智”，引入多名人才测评专家可以从不同的视角对任职者进行观察，需要多名人才测评专家参与对候选人的面试、情景模拟及最终的分析判断工作。

多工具和多专家能够有效的减少评估误差，提高评估效果。

（三）培训设计是关键

企业的资源往往是有限的，培训内容也应该是有选择的，而不是均进行培训。培训设计要经过三个关键步骤：

筛选出合适的培训内容

对照胜任力模型对任职者进行评估后，可以形成一份胜任力盘点结果表，在这种表中，差距大且具有普遍性的胜任力归集起来就形成了培训内容备选清单。

根据这份清单，还要用胜任力的重要性-可塑性矩阵这一工具，找出其中重要的、并且容易产生培训效果的胜任力，这些才是合适的培训内容。

例如某企业建立胜任力模型并对任职者进行评估后，形成了如下盘点结果表：