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A集团是一个大型制造企业，资产过百亿，正以50%的年增长速度扩张。2010年3月初，正是新年伊始，但身为集团人力资源总监的页总却焦头烂额。
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“二月份集团员工离职人数：A事业部207人；B事业部78人；C事业部497人；D事业部69人……共计1023人，其中……”，看着月度工作汇报上这一串鲜红的数字，即使在阳春三月，页总仍是冷汗直流。 “小张，你过来一下”（小张是人事经理，负责员工关系和离职管理）。 “页总，您找我。” “二月份一个月，集团就离职1000多人，基本上是集团总人数的10%了，一月份离职人数也有六七百，员工离职的主要原因是什么？” “页总，这方面我们做过统计和调查，主要就是薪酬问题。我们集团的薪酬相对来讲太低了，基本就在市场的40分位左右，员工跳槽后基本上都比现在高，所以现在员工流失这么严重，同样，招聘那边也有压力，这我也没有办法呀。” “薪酬太低？好吧，你让小王过来一趟。”（小王是薪酬经理，负责薪酬）…… 这样，在三月底，通过总裁会议，集团制定了调薪方案并赋予实施，员工薪酬调整平均涨幅10%（以往调薪的幅度并没有这么大）。 “三月份集团员工离职人数：……共计762人……” “四月份集团员工离职人数：……共计854人……” “小张，小王，现在集团已经调整了薪酬，为什么员工的流失还是这么多？而且，四月初薪酬调整完，反而员工的离职数量比三月份还要多，这个问题你们要好好调查一下。” 通过半个月的员工座谈和问卷调查，小张、小王发现，员工所谈及到的薪酬问题并非之前认为的薪酬偏低，问题实质包含了三方面： 1、员工不清楚自己的薪酬来源，仅仅是每个月工资卡上数字的增加，为什么这个月是这么多就不知道了（由于薪酬保密，集团未采取工资条或者邮件发送的形式让员工清楚自己的当月薪酬）； 2、集团薪酬体系不完善，薪酬组成没有公开，每个员工并不清楚自己的薪酬组成是什么样，甚至连福利保险员工都不清楚是怎么回事（A集团属于制造行业，大部分员工学历并不是很高，从事的也是基础的操作工作，在他们眼里，他们所关心的仅仅是自己每个月能拿到多少钱）； 3、薪酬与考核脱节，造成优秀员工和表现较差的员工在薪酬上差异不大，员工薪酬很难实现按业绩付薪。 另一方面，A集团推行全员职称评定，对于不同职称还有相应的职称津贴，从收入总额来讲，A集团员工的收入在行业内属于中等偏上的，但由于没有对问题进行深入研究，而是盲目的主观判断，使得A集团在员工成本上有了大幅提升，不利于组织长期发展。后期人力资源中心对集团员工进行薪酬介绍和讲解，同时加强组织协同和考核，六月份开始，员工流失率大大下降，企业恢复了正常发展状态。
华恒智信点评 近年来中国制造业如雨后春笋般成长，被称作世界加工中心。但在发展过程中，也出现了一些问题，案例中的A集团为1万名员工规模的制造企业，在发展过程中遇到了员工离职率高影响企业稳定的情况。 人员快速流动不仅会造成招聘培训等人事成本增加，还会严重影响产品质量和生产节拍，所以案例中的集团人力资源总监对单月离职率为10%的情况十分重视，但在最初分析过程中，存在对员工离职的真实原因没有进行深刻剖析和定位和盲目进行薪酬上调10%的调薪方案，产生不良后果的问题，在面对员工大面积离职时，应从以下几个方面入手： 1、 对员工离职的薪酬因素进行分析。制造企业的薪酬水平在整体社会薪酬水平中处于相对弱势地位，这已经成为行业共识，所以员工离职后薪酬上浮是正常现象，所以制造企业进行薪酬分位对比时，应参考行业薪酬标准，不应一味关注员工离职后薪酬上浮问题。 2、 对员工离职心态进行分析，将诸如：跟风、想家、抵触等心态离职的员工进行挽留。 3、 对员工离职的真实进行分析。案例中企业的员工离职主要因素为薪酬因素，但也需同时关注次要因素，如薪酬透明度、制度公平度、劳动强度、工作时间、职工福利、家庭原因等因素，必须将各种因素进行统筹分析，才能制定出有效的解决方案。 4、 解决员工大面积离职应多种手段相结合。一味的提高薪酬水平并非可以解决全部问题，在对症下药的同时，应结合员工发展、能力提升、绩效调整、岗位调整、员工关怀等方面，进行统筹安排，方可有效解决问题。 | 
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发表于 2013-3-4 15:07:43
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