[分享] 多业务企业的业绩评价体系建设

一、案例背景：$ [5 }' T# w& _

% E1 R0 H4 ~$ v) z8 P3 ]7 Z: x/ DA公司是一家综合性高科技企业，目前的业务主要分为电力和IT两大板块，其中电力板块主要包括发电自动化系统和电网自动化系统业务，IT板块主要包括IT设备系统集成和某行业软件业务。

A公司在业绩管理方面主要存在以下问题：1、没有对公司的业务组合进行深入分析，各业务单元的业绩管理没有统一的目标；2、尚未建立公司对业务单元的业绩衡量模型，业绩管理缺乏统一原则可遵循；3、没有针对不同业务单元的具体情况设计针对性的业绩评价指标。

二、基本解决思路：  J' [# F" r$ U) l
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1、进行业务组合分析，澄清业务单元的业绩管理源头公司对业务进行的价值组合应是业务单元的业绩管理指标源头，应该首先搞清楚公司业务价值组合，利用业绩管理语言对其进行量化描述。

2、构建公司对各业务单元业绩管理的统一指导原则公司应有一个统一的模型，用于评价各业务单元的整体业绩表现，以建立统一的业绩管理框架。

3、树立各业务单元的业务价值链通过对各业务单元的业务价值链进行梳理，找出各业务在经营过程中的相似环节和不同之处，充分理解各业务单元的经营管理特点，以便设计个性化的业绩评价指标。

4、根据各业务单元具体情况设计业绩评价指标将评价模型与不同业务的业务价值链相结合，设计各业务单元业绩评价指标。区分不同类型业务对公司指标的贡献度，确定不同类别的业务在业绩管理中的侧重点。

三、业务组合分析的重点& Y% }, I# Q; u- p7 ~: M+ D

! O  l& |/ ?) I$ X; F2 p1、生命周期模型分析在对各业务单元进行分析时，我们利用了生命周期模型，如图-1所示：

图-1 业务生命周期模型% U" A0 z4 x2 L# z& Q7 }2 m: F% s3 i

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业务生命周期中各个阶段有各自不同的特征，其中一些关键指标可用于判断各业务所处发展阶段，如表-1所示：
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从上表可以看出，责任中心、价值特点、业务模式、产品特点和品牌认知等都属于定性指标，而市场需求、市场份额、销售收入和盈利水平属于定量指标。

考虑到A公司缺乏相关历史数据，此次分析主要以定性指标分析结果为依据，定量指标分析结果作为参考。