郑玉刚：两种“捆绑式”激励机制的比较

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“捆绑式激励”——实例解说销售团队的激励模式

作者：杨霏

销售团队的激励一直以来就是一个令无数公司头疼的话题。一般来说，人员构成比较复杂的公司，其内部人员各岗位群落之间的激励模式可能差异会比较大。其中，最难把握的就是销售团队的激励。

按照惯常的理解，销售是把公司产品或服务变为实际收入创造利润的关键一步，销售团队就是战斗在这条前线的突击队员。因此，这个团队的战斗力高低、战斗效果的好坏，直接导致公司效益的好坏。

保持销售团队战斗力与战斗效果的方法策略有很多，其中比较直接见效的就是有效的激励模式。对销售团队的激励模式好，就能“短、平、快”地刺激销售团队成为“来之能战、站之能胜”的钢铁雄师，如果销售团队的激励模式一团糟糕，销售人员就有可能变成“八旗子弟”。

那么，什么样的激励模式对于销售团队来说比较有效呢？我们可以通过一个案例来思考这个问题。

笔者所接触过的上海某生物科技制药公司（以下简称A公司）地处上海南部某高科技园区，其核心产品是任何医院手术中都可能用到的一种内部止血制品。该产品是A公司董事长留美攻读博士期间的实验发明，拥有自主知识产权，与国内外同类产品相比，A公司的产品具有高效、无任何副作用、环保、低价等特点，极具竞争力。董事长回国后自筹资金创办A公司，经过几年的打拼，基本上把原料供应、生产、技术与研发、库管、物流、客服等各个环节都理顺了，管理越来越顺畅，但就是销售方面一直没有出色的表现。

最初为了激励销售人员，A公司规定销售人员每月有一定底薪，业务提成较高，提成比例随着销售额的增大逐渐增高，但增高的速度放缓，有一定上限。过了一段时间，董事长发现销售员们的积极性不够高，业绩一直上不去。于是对销售人员的激励变为没有底薪，但业务提成很高而且上不封顶。结果，销售业绩倒是上升了不少，但是销售人员的收入差距拉得很大，有年入五、六十万的，也有年入才几万的。升入不够高的因为没有底薪，危机感太强，离职了一些，而那些销售额很高的销售员有的开始依仗自己的作用与地位，与公司讨价还价拿姿态等。后来，有个业绩很好的销售员离职了，带走不少客户，公司当年的销售目标没有完成。

为此，董事长苦苦思考了很久却没有很好的解决办法。后来董事长请了国内一家知名的管理咨询公司给出主意，咨询公司给出的建议是，对销售团队实施“团队捆绑式激励”。具体内容是将原有的单个激励改为团队激励，将销售队伍分片、分区、分组为十几个销售小组，小组内所有人的业绩加起来作为该小组的团队业绩，再按照小组业绩排名系数及组内业绩贡献度折为每个人的个人绩效。

这样一来，小组内的每个人会发现，自己的个人业绩将影响小组业绩，自己做不好，不但个人绩效低，还会影响团队内其他人的绩效；而如果大家都很努力，小组的整体业绩很高时，组内业绩最少的那个人会发现，自己获得的回报甚至能赶上整体业绩不高的小组里个人业绩超过自己的人。同时，各小组的主管发现，在一个小组内，如果每个人的业绩差距太大，业绩差的人将会“吃掉”业绩好的人的一部分奖励，于是业绩好的人会因此积极性受挫从而降低下个考核周期的业绩；但这样会导致下个周期大家的绩效都下降了，为了避免这种情况出现，小组主管会努力帮助小组内业绩差的人，尽量让大家业绩都能起来，由此小组内才能保持一个相对公平的环境。

如此将个人业绩捆绑为团队业绩的结果就是，所有小组的整体业绩你追我赶地高了起来，公司的销售业绩稳步攀升。这个制度实施一年后，公司销售额整体翻了一番，又加盖了新厂房。

    从这个实例我们不难看出，对于“个人英雄主义”现象比较多的销售人员的激励，有时候故意减少“孤胆英雄”出现的比例，鼓励“兄弟连”的模式，用“团队绩效管理”这根“捆仙绳”，将销售团队内每个人的业绩和激励紧紧地联系到一起，使团队内的每个人都发现，只有尽自己最大的努力，才能获得大家共赢的局面，这样才能充分激活每个销售人员的能量，提升公司的销售业绩。