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[转载] 中小企业绩效管理如何突破

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秀才

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2012-10-26 14:11:49 |只看该作者 |倒序浏览

　　那中小企业绩效管理该如何突破?笔者建议从以下几个方面着手：
　　1、重视和做好部门职责、员工岗位职责的划分和描述的基础性建设工作。很多人都对岗位说明书不以为然，认为它没有用。其实不是岗位说明书没有用，而是轻视它的用途，或者是岗位说明书本身就编制不到位，缺乏具体内容和操作性，导致其无用。我们知道公司的目标其实可以划分为三个层面：公司层面的目标、部门目标、员工岗位目标，目标的分解通常是公司目标分解成部门目标、部门目标分解成员工的岗位目标。部门职责、员工岗位职责的内容就是围绕这个目标而展开，这是部门职责说明书、员工岗位说明书与部门目标、岗位目标之间的内在逻辑。“职责”可分开理解为“职”和“责”两个方面，职即部门或岗位具体的工作内容、责即部门或岗位的具体的责任范畴，部门职责说明书、岗位说明书就是要具体而明确地解决各自范畴的内容、标准问题。
　　曾经与一位同行交流的时候该同行说，职责都是经常变的，价值不大啊。这其实是看问题的角度问题，从一个较大的时间范畴看职责确实是经常变的，但在一个较小的时间段内，它基本还是稳定，事物都是动态的，我们要“大处着眼、小处入手”动态地看问题。总的来说这部分基础性工作做到位对考核指标的正确提取、减少考核指标的偏离程度价值极大，具有很重要的意义。
　　2、企业经营目标要明确、合理。不少民营企业往往经营目标不明确，导致企业目标转换为部门目标和员工目标的时候就很含糊，考核指标值就跟着含糊，弱化了考核的导向作用和考核指标与企业目标的关联性。
　　3、不要盲目追求定量考核。定量考核确实有它的优点，但一方面并非所有的工作都能量化，另一方面全量化考核的实施也是有其前提条件的，那就是要求企业的信息化建设要到一定程度及数据的统计比较规范，如果不具备这个条件而盲目地去追求量化考核显然没有意义。绩效管理体系不仅包括指标的提取、指标值的界定等环节，还包括指标值相关信息的收集、处理等子系统和环节，这些环节若支撑不到位，则量化考核很难实施。所以不要盲目否定传统的定性考核，对于一些管理基础薄弱的中小民营企业先用定性考核建立和培养起良性的考核意识或者说绩效管理文化也是极大的进步。
　　4、指标的设立要科学、合理，应遵循SMART原则。考核也是有成本的，这不仅仅包括投入的各种物质资源、也包括时间成本、精神成本。笔者曾在一家公司见到一个普通员工的考核指标近20个，员工私下怨声载道、牢sao满腹，为了挣考核分，疲于奔命，工作没有重点，各项工作都使劲，结果是每项工作都做不到位。考核指标不合理导致的负面情绪(精神成本)对企业的管理也有极大的副作用，绩效考核的着眼点应该是“拉”一把员工而不是“推”走员工。
　　5、从“重点、难点、弱点”金三角提取指标及注意区分考核指标的层次性。考核指标的提取要有所舍取，不能胡子、眉毛一把抓，根据二八原理，我们要抓关键的主要的东西。哪些是关键的主要的东西呢?我想就是前面所说“职”、“责”和当前工作任务、目标中的“重点、难点、弱点”，把重点优先解决了、难啃的“骨头”消化掉了、工作中短板消除了，绩效自然会得到推动。另外就是在指标提取时应注意指标的层次性，这里主要是指管理层次指标与事务性(或操作性)指标，比如一个部门经理的职责很多事情他是通过管理下属来完成职责履行的，对一个部门经理若用过多的事务性或操作性层面指标去考核显然就倒置了，而对一个基层员工则当用事务性层面指标去考核。总的来说，笔者认为只要定位和方向正确、方法科学、基础功打扎实了，中小民营企业务实地推行绩效管理的话，还是能取得比较好的效果的，至于考核方法的选取如KPI、BSC、360度考核等都是外在的形式、表象罢，绩效管理的目的还是达成企业经营目标。
　　俗话说：万变不离其宗，达成企业经营目标就是一切绩效管理的“宗”，企业根据自身情况选择合适的方法即可，不过从实践来看建议采用传统的定性考核与KPI相结合推行，每一种考核方法其实都有其适用条件，企业要判断自身是否具备相关条件。