[原创] 浅谈企业文化

本文版权属邓志华所有
转载请注明:
中人网论坛-邓志华-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=717704)

浅论企业文化

                  ----别把“性格”当“文化”

“企业文化”这个词，在国内兴起已经有很多年了，从笔者初入职场开始，就感受到了文化的力量，当时笔者是就职于一家台资企业，那时感觉公司的企业文化做得相当不错，现在想想其实也不然。笔者十多年的工作经验，也曾服务过或大或小型的公司，下面笔者就多年在工作中的感悟以及自身的研究来谈谈“企业文化”这个词。

企业由人组成，人作为个体，每个人都有自己独特的个性，称为“性格”。所以企业也一样，只要有企业，就一定也有自己的“性格”。不同的是，企业是由“人”组成的群体，所以是一种“群体性格”，这种群体性格求同存异得以发展，如果加以科学地升级，就成为“企业文化”。

企业有“性格”就一定会衍生一个鲜明的突出点，就如同人之性格中的活泼、开朗、忧郁、神经质等。企业性格的突出点从何而来呢？从国内的很多企业来看，从企业的掌舵者而来，特别是多数的中小型民营企业，那企业文化直接就是“老板文化”。说个不太冷的笑话：“想了解企业主是什么样的人，你可以了解他的企业；想了解企业是什么样的企业，你可以了解它的主人。”为什么这样说呢？因为当企业性格由某一个人决定的时候，它的包容性一定有限，会求同但难以存异，所以才导致有人会感叹：“什么样的老板下面跟一群什么样的人。”的确，一个企业的管理风格与文化环境在绝大多数情况下受企业主的支配，但是，管理又与文化不同，管理是一种显性的约束行为，但遗憾的是，很多管理人都在犯一个错误：把文化直接当约束。于是，天天叫喊企业文化建设，结果像个挂着幌子叫卖的江湖郎中，员工也很聪明，你拿文化当约束是吧，你叫喊几次他们就不信了。于是吧，大部分管理人又把责任推给员工，说企业文化工作难做。结果印证了那句话：“从别人身上找问题，很舒服但没有用；从自己身上找问题，有用但很难受。”于是很多人为了自己不难受，就找别人的问题，文化做不好，就成了员工的责任。

企业文化其实就是企业向前发展的辅助力，它不是简单的几个口号和标语可以彰显出来的，对于一个企业来说，制度是轨道，文化就是推动力，文化就是推着企业在制度的轨道上前进。我们不能说制度或文化孰重孰轻，但总能想象一部没有动力的汽车停在百万分华丽的公路上却不能前进的那种遗憾和痛苦吧！

同时，企业文化也是企业制度的补充，制度再细，不可能做到方方面面全部涵盖，总会有漏洞，所以就需要用“文化”去补漏，良好的企业文化环境下，没有制度规定的地方，员工都知道如何正确地行使自己的行为。再简单举个例来说明：“不准迟到是制度，不能随地大小便是文化。”但是，我们来看看我们很多企业的现状吧。

很多企业都有自己的《员工手册》，开篇一般都会先介绍公司的企业文化，然后才是企业的制度，有趣的是文化虽然在前，但篇幅一定很短，制度虽然在后，但一定繁琐冗长。为什么会这样，就是因为很多人把文化当作几句口号，而且做制度的时候，生怕有什么遗漏让员工钻了空子。是可笑还是可悲？大家可以想想，如果一家企业的员工老在琢磨着如何钻企业制度的空子，姑且不说这家企业的文化如何糟糕，就问一个问题：“企业真能做到让员工无空可钻吗？”不能，当然不可能做到，这就麻烦了，于是企业天天想着防范员工，员工天天想着钻空，在这种恶性博弈的文化环境下，企业能得以良性发展吗？答案显而易见。

那么，该如何做好“企业文化”呢？笔者谈谈个人的浅见供以参考。

一、确立核心文化。

何谓“核心文化”，其实就是前面说的性格中较鲜明突出的那种特性，但企业文化的这种特性，不应该由企业主决定，而是由企业决定。其实所有的管理行为都是这样，应该将企业与企业主划分开来。企业文化由企业决定，就是要让文化核心建立在企业战略目标的基础上，企业要往哪里去？去到这个地方需要哪些资源和条件，以及多大的文化推动力才能达到？这些都是企业建立文化需要考量的细节，简单地说：你总不能提出一个世界级的企业愿景而执行作坊式的企业文化吧？文化、制度要双向结合，同步去辅助目标的达成。所以，文化核心一定要围绕战略目标核心，确立了文化的核心后，再由这个核心向四周辐射，形成边缘性文化，这样才能逐步形成企业文化的基本架构。

二、突出包容性。

企业要有性格，但不能有多重性格，否则就会产生矛盾，会导致企业“性格”的“精神分裂”，这样的后果很可怕。所以，文化务必求同，不能存在双重文化。但是，在求同的原则上我们要尽量做到“存异”而不是“去异”，文化的包容性和差异性，只要是在合理的范围之内，对企业文化的建设更加有利，企业如果所有的声音都一致，也是很可怕的，听听不一样的声音，有利于企业做持活力和激情，这也是一种“鲶鱼效应”。

三、文化要化入人心。

再回到说《员工手册》里的企业文化篇吧，有哪家公司能有几个人可以把公司那短短的“企业文化”内容记诵下来？扪心自问一下，人数应该不多吧？这就是企业文化没有化到人心里的体现。企业文化不是喊喊口号，一定要化到人心里去，只有化到员工心里去了，才会让员工的内心产生力量，这种力量包含了动力和约束力（千方百计、绞尽脑汁想要文化约束力，原来得来全不费工夫）。那如何化到人心里去呢？这不是搞几次旅游、聚餐、晚会就可以达到的效果，还要在制度中体现出来，就是文化也是制度化，这样，制度中有文化，文化中有制度，力的作用就出来了。但这还不够，企业文化要真正化到员工心里去，还要做好以下几点。

（一）让员工清晰地了解公司战略目标，并且能有效执行好分解到自身岗位的目标。

看看现在，有几个员工知道公司的战略目标啊？就像打仗一样，都不知道应该打到哪里去，这仗还怎么打？也许有人会说：“让员工清晰了解公司的战略目标容易，让员工天天背就行了。”这样就错了，记下来并不代表化到心里去了，心里没有，记下来也徒劳无功。也许有人再会说：“让员工有效执行好分解到自身岗位的目标，听起来何其容易，做起来又何其困难啊！”别被这句话吓倒了，开始行动吧，让员工参与到战略中来，让他们感受到尊重和成就，让他们知道，这是他们的使命（使命感生产的力量其大无穷）。

（二）选择有效的文化推行工具。

文化推行工具多种多样，但未必都能适合我们的企业，所以，我们应该选择合适的工具，具体选择什么工具，要结合企业的情况而定，笔者在此不再赘述，但有一条原则要记住：不管选择什么工具，在推行的过程中始终要坚持“以奖励为主以惩罚为辅”，而不要犯多数管理人都会犯的 “以惩罚为主以奖励为辅” 的错误。

（三）体现以员工为主，为员工创造未来的主导思想。

企业制度规范的是以企业为主、为企业创造未来的体现，那么企业文化，就应该体现以员工为主、为员工创造未来的主导思想，为什么要这样做？如果管理都运用“心理学”知识将人的特性加以分析就知道了，员工通过劳动创造价值，但在价值分配的时候却只能得到少部分，你觉得他认为公平或者满足吗？这个答案相信没有哪位管理人敢肯定地回答吧！所以，当我们把制度当作约束时，为什么不能把文化当作安抚呢？而实际上，这种安抚是一种对“心”的约束，谁都知道，制度对行为的约束并不能扼杀这种行为的动机，但文化却可以改变员工的态度，消除这种不良行为的动机。

综上所述，管理人不要单纯地将“企业性格”当成“企业文化”，一定要用科学的方法加以升级，才能使文化真正成之为文化，才能让文化真正有效地为员工、为企业服务。