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发表于 2005-6-9 12:53:00
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|楼主
RE:试看跨国企业如何战略成长
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3.意识到局限性
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期望"黑匣子"始终有效难免过于天真，因为顾客的偏好及雇员的背景差异非常大。1986年当IKEA扩张到美国时，它就发现美国的消费者在购买习惯方面同欧洲消费者有着细微但十分重要的差异。比如除了电视广告外，他们需要货架陈列，而非产品手册。 U! f$ c, A$ {: @) x* j* C
" m7 y. H- F i6 M& x; N' O另外，"黑匣子"对新要求可能不敏感。一个通过复制成长起来的企业必须能迅速的学习、修正那些不适用的运作规程和产品，并使那些创造它们的人意识到新的要求。这对于那些快速成长的年轻企业在激烈竞争的海外市场上实施扩张尤为重要。高层管理者和管理系统的核心部分必须具有修改那些曾为企业带来戒功的信条所必需的开放性和柔性。
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: U) l3 C# d) Q# }: e) z局部扩张模式缔造了SAP
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8 z' D& m, K' i7 _+ Q& @( ~有选择地发展业务空间 0 N' Q# r6 S3 A4 S+ {( J
& a! C Z" O. A8 B企业的产品线可能已不再具有发展潜力，或竞争对手已成功拷贝了企业的核心能力，或企业已没有新的海外市场可扩张，在这种情况下局部扩张——选择较小的业务范围积极地发展——也许是企业最优的战略选择。 . m6 w% Y3 v4 {
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SAP是当前世界最大的软件公司之一，在尝试进行局部扩张前既经历过规模化也经历过复制。该公司最初专门从事ERP系统的设计，它早期的产品只支持很小一部分的资源流。1989年，SAP发布了R/2，它使该企业在此后3年多的时间里销售额增长了一倍多。1992年，该公司又发布了R/3，实现了资源规划的整合，并使SAP名扬全球软件业。
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1.平衡新、旧业务单元 ( N9 k) Y6 L! u5 u V; G; Q5 d4 {# A( A
* t6 F7 C& |4 j0 s' q局部扩张的独特在于它着眼于发展独特的能力和创建全新业务——一个企业利用自己的资源和知识通过新的、自主的业务单元和独立的分支机构来开发新业务领域。局部扩张是有风险的，因为业务单元之间不可能完全平衡地占有企业现有知识和资产基础。因此，每个新单元都应该重新使用既有的产品技术、生产流程、组织流程和客户信息，并用新的方法将这些资产进行组合。
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1996年，SAP发布了具有网络界面的新版R/3。该产品的发布激发了SAP对电子商务解决方案的进一步开发，并促使该企业实施新的成长战略。此后它又推出了rnySAP。corn，这是一个以门户网站为基础的市场，它方便了从事不同交易的客户之间的交流。2000年3月，SAP又组建了SAPMarkets，以分散电子市场活动的风险。
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2.平衡不同途径的知识组合
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& `- z, x; d1 C. C非正式途径和正式途径对于知识在企业各单元之间的流动而言都是必需的。非正式的人员结合有助于不同团体中的人员建立信任和分享经验。在SAP的组织中经常交流是一件自然而然的事，这使SAP看来更像一所大学。
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然而，非正式的结合一般集中于短期项目，高速增长的企业需要通过更正式的知识分享来补充非正式的知识分享机制，如鼓励来自不同部门的经理和员工定期讨论的战略规划流程等，企业还可以召开定期的会议或将有经验的员工在企业各部门间进行岗位轮换。
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3 \" L: y x+ H! y& k' p6 Q3.评估和监督 4 R s1 V/ u, I+ ^% _* T/ _1 [
3 \9 t) Y/ P! ^) }1 d& [8 `; O像风险投资家那样有选择地评估和监督新的业务机会可以使企业获益。首先，当地企业家构思业务概念、设计业务规划、组织风险团队和构建业务单元，然后从高层管理者中选派代表担任投资者，同时也是监督者和建议者。
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6 ], F6 \3 x$ l# x: Z- {0 x! w# T4.向顾客、合作伙伴和竞争者学习
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通常知识来自于顾客的反馈或领先使用者。SAP曾邀请有兴趣的顾客同企业开发人员共同参与了约50个项目。同Nokia的战略联盟不仅使mySAP。com拓展到无线移动领域，更重要的是它在SAP产生了有价值的学习。 . n9 } \: V6 U" U
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当一个企业通过局部扩展来实现成长时，它的竞争对手可能是潜在的，但企业必须建立特定的系统以收集和分析有关既有和潜在竞争对手的信息，并将其汇报给决策者。
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在"依次"与"重叠"中成长 3 [% F$ E# b9 o/ {' G+ {9 V
+ V' @# V" \6 X% S* e# k" Y要确认一个最适合的战略，企业必须以高瞻远瞩的眼光来比较这三种战略。规模化最简单的，企业只需要学习如何能更多地完成它已经在做的事。复制比较复杂，需要企业学习如何将它所知道的应用于新的地域市场。对于知识整合要求最高的局部扩张，它要求企业收集足够的有关新竞争对于、新产品和市场机会的知识，但同时它也使企业逐步实现从相关业务领域到不相关技术、产品和市场的多元化发展。
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6 l+ H9 T, o1 h- R* w) p i拥有处于在不同成长阶段的业务单元或分支机构的大公司可能希望同时采用规模化、复制和局部扩张战略。但对于大多数处于成长初期的企业而言，最好是管理者能够依次采用三种成长战略。各战略在实施过程中能有所重叠，就如SAP所做的那样。一个成功的企业可能首先试着将其基本业务规模化。当它达到规模化的极限时，它可能应开始将它成功的业务模式复制到海外，同时继续尽可能地强调规模化。最后，企业应尝试局部扩张，利用新的业务单元或子公司在母国市场上实现多元化，之后再在海外市场上实施多元化。
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[URL=http://www.freecareer.com.cn]人行道人力资源网[/URL]' c- ~5 Q" u r$ B' T) c9 J) ~6 s" N
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[URL=http://www.freecareer.com.cn/bbs]人力资本论坛[/URL][EDIT]用户“wux828”于2005-6-9 12:55:44编辑过此帖。[/EDIT] |
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