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本帖最后由 blue_white 于 2012-12-26 20:59 编辑
/ X# ]- w# b( x! o' ?# _: ^7 H. {9 ]: A z" b4 D
概述:围绕一名被退回HR的员工,各个相关角色都表明了自身的态度,而这名员工的经历比较复杂,共经历了总分公司7、8个部门,横跨了业务、HR和财务3个系统,各个系统对她的评价也是五花八门,十分不一致,而且她还有可能出现了精神问题。目前公司正在考虑是否以及如何辞退她,以下是详细的情况:: t9 I7 j% y& U0 |9 l4 F
( ?6 [ o. i, Z2 d, _
* j; p+ N# f, o$ f一、公司的制度:
8 p" r; X2 _: R: A8 Y" \
& ?2 X# y% g! @: c" ~1 ]1——公司考核制度# O) t. q# I' c3 O% c7 P/ r% J3 s
内容要点:公司一共5个职级,除高级管理职级之外,其余4级每个职级分4个薪级,每两个自然年度连续考评合格,升一个薪级;考评优异升一个薪级;考评不合格降一个薪级。绩效考核由直线经理与员工进行面谈,双方在绩效表上签字后,报更上一级经理审批,如果无法与员工达成一致,员工可以以书面的形式进行申诉。- B# }2 [7 O: h$ J7 G! I, H
: r- t! F2 v" u' \; C) i2——公司薪资制度
- _+ @/ m0 c0 }$ H, D1 @; K内容要点:薪资保密。基本工资写入劳动合同。核心部门设考试津贴和奖金
- m& U! q% O9 m; X4 Y% U6 n$ u& {
- d) @9 ]; _6 i# J2 c5 B( X) f, E* C# k6 D% r9 m5 R: e
二、用人部门的评价:
8 N- m$ l& `, P0 f! i5 _; t0 t$ _3 l; r! c
角色1——核心部门负责人(一个口碑还不错的华裔美国人)0 G4 S& ~' \9 Z7 K- ^1 d
态度:有一名员工,工作绩效不合格,主要原因“没有礼貌,人际关系有问题”$ i3 l. y: K* Q' L
行为:将员工退回了HR/ G: d& e9 Z1 Z& \, i7 N! c
- t) U3 f; K6 T# b' v* H1 a7 V9 ^
角色2——核心部门副总经理 b7 Q9 L& E7 r. h! ?
态度:支持负责人的决定,该员工任职资格考试速度过慢,且自称由于工作压力大、工作环境比较复杂、部门气氛不好,导致自己精神崩溃,但是没有确诊。& N9 x; h, Y* W8 b
$ E0 m& u- {' e0 l) P角色3——核心部门经理
- ~) c7 W$ z; J7 `' h# r, z+ v态度:员工的工作确实有问题,但是其工作压力也确实太大。
0 d/ D: F. ?# C$ i
3 p ]7 u: _* V/ R, {$ l2 J, a文件1——绩效评估报告
& v6 D! f1 `% V: B2 V& t内容概要:优异表现2条——1、快速掌握同业各主要公司的业务员薪资设计体系,并给出了分析报告;2、快速掌握了经验数据分析工作,保证了交接工作的顺利。需要改进的项目3条——1、需要加快任职资格考试速度;2、需要加强经验数据分析工作;3、需要转变思维方式。结论——不合格。(署名:经理、副总经理)
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" \+ B( L4 \( c# J4 y7 r, {
HR系统:; T7 t* @+ v! h: S4 c
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文件2——公司档案# ^+ ^! z. Y N. S7 D5 T
工作经历及历年考核:. a, [5 F5 ~6 Z: o# z
该员工来公司已经4年多了,开始在业务部门(未按时转正),后来下放到分公司轮岗(分公司各个部门均出示了合格的评语),之后再回到总公司,在HR待岗了几天,然后由当时的HR推荐,直接进入了有关财务的核心部门,一直工作到现在。在核心部门,她一直没有职级的晋升,只升了一个薪级,但与同部门相同薪级的人相比薪资很低。' ~6 L9 i. S: ~. n/ } d$ R
她在现有岗位已经工作了3年多,部门领导没换,部门其他人员轮岗,她没有参与,一直在做业务员的薪资成本评估。在她刚刚进入该部门的第一次绩效考核,成绩优异,然后一直是中等,现在为不合格。/ v2 R, R1 v, h" }5 F& \- `6 D' D
. p# j Q7 ~! N# U1 b/ R
学历及职业教育:9 X! a6 q# ]7 c& h2 Z2 K* @
名牌大学统计专业硕士毕业,但是英语只通过了4级和校内考核,职业资格考试速度明显低于她的同事(这也是她薪资偏低的主要原因)。
( Q# L2 G$ q$ u& G" ~2 _8 }+ W0 I; N2 C* s- ]% u% a
文件3——HR考勤记录8 q* G$ C6 C- d% w7 M( R( }5 ?
证明:该员工在今年以头痛为由,在某专业医院开出了半年的病假,也被公司批准了。
) \7 D8 I: T# R3 x; ]+ N0 ?她的病假申请是3位该三甲医院的教授级的大夫分别给出的,都在一周以上,但是查不到更多的信息,因为涉及隐私保护。
L* F+ C- `* j" \' H) \! F; H
& t/ ]+ H D' E) H6 T角色4——推荐该员工至核心部门的原HR总经理(现已离职)! B1 {% R p% U; N, ~8 |
态度:她的情商、智商、德商都是非常高的,她有足够的智慧可以解决她目前面对的问题。
6 Q. x4 r6 @: ^她的病当初在HR的时候就有了,而且是第一次发作,她的美国领导也是知情的,但是很感谢她,依然愿意接受她作为他的下级,而且曾经给了她很高的评价,这个女孩子自己也知道。
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被退回HR后,该员工与HR的第一次面谈:
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她直接来找绩效考核经理,说有人打电话找她来HR,她以为是绩效考核经理就直接来了。但事实上绩效考核经理没有找她,找她的是新来的负责员工关系的HR经理。6 ]' q0 |0 m1 s [8 J
两个HR经理一起和她谈,她居然以一种做业务的方式和绩效考核经理开始了谈话,叫绩效考核经理XX姐,这是我们公司内部表达亲切的一种称呼,还提起了她曾经在HR的一些小事情,但是对于当时的HR的推荐,却轻描淡写,一句话带过了。
: _: m) m/ t0 k2 j L( O7 c她说她和部门的世界观不同,认为她的领导不能理解她的专业,无法沟通。(顺便说一局他们的部门人员背景很杂,她的领导由高到低分别是法律专业、计算机专业和财经专业); U2 J8 b' Q% q' m5 U
她没有提起她的病,绩效考核经理劝她离开她的部门,她一口就答应了,另一位HR经理劝她离职,并且告诉了她离职的赔偿安排(就是普通的N+1赔偿或者在HR待岗6个月后辞退),她没有表示接受,也没有表示不接受,只是说需要看一看具体的方案,再考虑。
! X8 A8 j, E% N S& O绩效考核经理提起了她的资格考试进度,她也没有回避,只是解释了一句,她觉得她的工作和考试毫不相关。: E" J p# w, V5 K) A* p2 W' B6 s; E
9 a5 ~5 j; X4 [% ~5 A4 H之后,该员工请了3天假(她的年假还没有休完)。
9 Z' x6 F9 R% W$ t3 r7 x2 H5 @# o& m; T! q; h: n/ b
请假回来后,该员工向公司的HR经理递交了辞呈,同时应公司的要求,签署了放弃任何其它赔偿的协议., Y* K% H5 T3 m7 S+ ^! B; ~
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2 @6 Q( I+ v$ O1 U$ l( I6 T角色5——绩效考核经理5 s& l) p' ~% K* ]6 H t7 B9 f
面谈后态度:该员工的存在精神方面的问题,但鉴于精神疾患不属于工伤,且需要终身治疗,建议公司给于适当的赔偿,或转向工会一类的照顾员工情况的岗位
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8 _. w3 J+ X& F; X+ x角色6——员工关系经理
1 U6 B; s1 V4 i( q- Y8 z4 ~5 q+ z面谈后态度:该员工欺骗公司,建议予以辞退,如果按照N+1赔偿,需要该员工签署永不再向公司索赔的协议。 z7 W+ n# p0 T: z
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想了很久,忽然觉得如果我是这名员工,我该怎么办?
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但是如果我是公司的领导,公司的利益又是什么?! A' }+ B7 s, T' n+ I+ s
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作为HR,应该发挥什么样的作用?" |4 s5 J G8 a# A- r* }
. [* B5 j. x$ F各个角色的态度,反映出了他们什么样的状态?9 }6 V$ Z: _4 [/ Z, Q
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作为HR,应如何向相关人员进行该事件的解释和说明? a; f) T% h' ~( ~, L7 L. A& T
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大家觉得呢?
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