[原创] 第三只眼睛看某企业--利用SWOT浅析某企业可持续发展思路

利用SWOT来浅析某企业的可持续发展思路，笔者意图是通过某企业的发展历程以及目前所处的产业环境，政策环境，国内国际市场环境等诸多因素来透过分析进一步加深对某企业的了解，同时拙见个人对某企业持续发展思路的探讨。实际上单从SWOT字面含义理解，甚为简单，优势，劣势，机会与威胁。很多时候，如果只是将这四个因素分割的去看，实际上不会有什么意义，更谈不上持续性发展的探讨了。我们在这四个因素的分析运用中，一定要考虑四个因素的动态性以及关联性，转移性以及延伸性，这样的利用SWOT才能比较客观的，全面的阐述对某企业的视觉敏锐性以及广度格局性。

                                              第一部分某企业的优势分析

首先从某企业的优势来分析，某企业十年来的发展可以说是三个阶段，从最初的以现任某企业集团总经理某某总为核心领头人的创业团队，那个时候应该是某某总站在前面振臂一呼，大家伙一拥而上，想干啥成啥，当然也有艰辛与付出。我只是站在管理的角度去看。第二阶段应该是化一形成产业优势并稳定发展。这一阶段某企业经历了从最初的粗放管理到渐渐形成精细化管理的意识，而作为企业的创始人，此刻却早已运筹帷幄，已经在思考企业的未来和更大的宏伟蓝图了。而第三个阶段，正是以某某总为核心的创业团队的智慧结晶，就是我们现在引以自豪的民企与国体的合作新机制的产生，某企业模式使得xx这颗塞上明珠更加煜煜生辉。大型集团企业和某企业的合作，开创了某地，甚至某省的民营企业与国企建立有效合作机制的先河与成功案例。某企业模式将对某省乃至西部民营企业的未来的合作与发展提供了值得借鉴与探索的新的思维模式。从第二阶段到第三阶段的发展，明显有两个特点：一个是之前提到的某企业模式。另外一个就是跳跃式发展。也称快捷式发展。这个特点恰恰成了我们在后面要分析劣势的主要因素之一了。在这里暂且不提。了解了某企业的三个发展阶段，从这个发展历程来看，毫无例外的道出一个普遍规律，企业从小到大，从无到有，总是凝聚着最初那些和你一起创业，一起承担，一起分享的老员工们的心血。而当企业快速发展的时候，从几十人到几百人，一下子到几千人的时候，似乎一夜之间，当我们面对这几千人的时候，我们的脚下就站不住了，总以为地平面有磕碰，总以为…此刻，我们走了捷径，通过内外引进，并快速形成了某企业集团的文化体系，试图通过文化体系的建立来改善一夜之间的巨大变化。这又是我们在后面分析劣势的所滋生出的另一个主要因素之一。我不是对企业文化体系建立的否定，而是想说明企业文化的两个层面我们何以实现？首先从上层文化，即文化的创建者们，能否具备统一的战略共识，这是基层文化与执行力文化得以体现的前提。其次才是基层文化与执行力文化。基层文化与执行力文化主要依赖于中层管理者如何有效传递和散发文化的魅力，从而达成影响员工行为规范和思想的落地文化。这也就是我们日常提到的转化。所以说如果上层文化得不到共鸣，基层文化和执行力文化得不到有效性传递，那么我们的企业文化体系就是墙上文化，还只是仅仅停留在文化理念上，而没有真正还原，落实到每一个人的思想和行动中来。

通过上述对某企业的发展与文化形成的简要阐述，我们不难从内部因素方面探究某企业的优势：一是某企业的人才优势；二是某企业的文化优势；三是某企业的规模优势；四是某企业的产业链优势。从外部因素来分析某企业的优势的同时，就首先要了解以下数据：在2005年底，全国某产品的规模产能是1000万吨左右，而实际产能则是650万吨，当时某产品是以每吨7000-8000元的价格出厂；而在十年以后的今天，全国百万吨级产能的厂家有 4--5 家，主要集中在中西部；沿海或者山东等内陆省份大多是10--40万吨级全国有近百家 。这其中西部增加的规模产能以及厂家为20家左右，显见西部近几年围绕能源以及能源延伸战略都在盐某某行业领域雄心勃勃。而某企业也正是在这种背景下脱颖而出与大型集团企业集团合作，先后投资80亿左右完成如今年产120万吨的以某产品为主产品的多元化循环产业链。通过以上数据，从目前市场供需来看，显然某企业现在的瓶颈无外乎两点：从外而言，是需求；需求由于是外部因素，是受市场因素所影响，而市场在国内而言，考虑到某产品作为原料的产业布局，又受国家政策影响较大，比如房地产行业，虽然我们不得而知城镇化的启动是快速见效还是克强经济学中的稳步前行，但毕竟释放了一个利好信号，也就是说城镇化建设终究会给我们的行业受益，只是要弄清这个利好来得快还是来得慢，慢过程则对我们不利，周期内需求的平衡难于打破，我们就会失去规模的优势，快过程则会凸显我们的产能优势，从而增加市场话语权以及竞争力。所以眼下还是要从我们内部入手，而内部目前最迫切的则是产能与成本及品质。成本主要则是管理成本与财务成本。这里为何不讨论制程成本，主要是考虑到制程成本的决定性因素是人工成本，原料成本，质量成本以及设备折旧成本。仔细分析一下，人工成本是不可取的，原料成本是不可控的，唯一能做的就是质量成本，所谓质量成本是指单位产值所需要的人工原料设备以及辅料的综合考核指标。当上述因素都不能考虑的时候，我们要做的就是人机，机机沟通的成本，也就是理论上讲的IE工业工程，在某某行业行业如何能得到较高的品质成本，则取决于工艺技术的掌握与工业工程的相结合。这是我们目前产能上不去的主要因素之一。而制造业的人机料法环测，所谓的5M1E中，我们缺少的恰恰是法环测这三个环节不完善，而这三个环节恰恰是IE要去面对的和解决的系统问题。唯有同时满足这两点，才能在目前这种竞争环境以及市场环境中突围出来，如何做到这两点，这既要从SWOT的第二字母作为突破口，也就是说，我们要首先弄清我们的劣势才能寻求突破的瓶颈，所以下面我着重陈述某企业目前的劣势。在此，我首先说明一点，优劣势之间是相互转换与互补的，就像我之前提到的不可分割的去看SWOT各自的问题，否则就没有任何意义，而是要有独到的眼光去审视，色即是空，空即是色，只有我们充分认识到自己的不足，才能进一步开出良方，多管齐下，这才是企业可持续发展的思路。其次，我想通过这篇文章，告诉大家，看见我们自己的不足并不为奇，我担心的是看不到我们的不足，那就自以为是了，甚至盲目自信。所以以下我在分析某企业劣势的同时，尽量客观翔实，用事实来说明。

                                           第二部分 某企业目前的劣势分析

某企业目前的不足主要形成有两大原因:一是由于优势发挥不充分所导致的劣势；二是目前尚不具备的不足。我从这两方面逐一分析。我上面讲过，任何事情总是关联的，总是相互转化的，如果没有控制与发挥好，或者没有利用与实施好，本来向好的一面就会翻转过来，从而形成劣势。我举两个例子,第一，某企业目前的文化优势，从文化建立的根本来看，是通过文化来塑造企业形象以及企业的软实力，而软实力则体现在文化对企业成员的思想以及行为规范影响上。从这一点来分析，文化的形成离不开上层文化及基层文化（或者叫执行力文化）两部分，而上层文化决定企业的形象以及企业的使命与远景及核心价值。而基层文化则决定员工的思想以及行为规范。通过近三个月，我加盟某企业以来，参加的各种不同场合的会议来看，企业文化目前还停留在墙上文化阶段，也就是试图通过形式来落实文化的魅力，彰显文化的凝聚力和渗透力，可我见到的或者听到的却大相径庭。主要表现在以下几个方面：1.战略共识不能达成共识。众所周知，某企业集团的核心管理团队是由原民营企业发展过来的一批具备丰富生产，技术，设备等经验的专业人才和大型集团企业集团派驻过来的具备红色管理特点的专业管理人才组成。仔细分析这两部分高管的构成，总给人一个显见的感受：首先是没有共同的战略共识，或者换句话说各自相互掣肘，甚至相互推诿，造成直接影响是其归属部门在行事的时候，不知道是按照既定的规则办事还是按照领导的意图来办事。这也是红色管理一再强调的要揣摩领导的意图，而不是领导用清晰可见的语言或指示给予明确的引导，从而在规则范围内从事。领导们浑然不知，而下属们却茫然一头雾水，觉得在公司做事就是像雾像雨又像风般感觉。究其原因，是因为领导们在一起充分的交流比较少，大家过多的是顾及双方的尊严及面子，几乎是看透不说透，永远是朋友这种聪明的做法，表面看来一团和气，实际上则是暗流涌动。长期以往则会影响企业的运营管理效率和运营管理氛围。2.领导们做决策不善用脑，喜欢用领导的领导权威来做决策，在处理问题时，不去阐述为什么这样做，而是直接决定这样做，当然一方面是领导的决策英明，另一方面我想应该是领导理解的应该这么做，什么原因，自己去想吧。久之自然会形成下属只有遵从指示而没有自己主见甚至不屑于再给领导提出自己主张的建议。久之就会形成目前如此的上行下效，你说我做，你不说我不做，你怎么说我怎么做的局面。领导好才是真的好这种缺少团队氛围的团队。如此情况下，外部形势好，则一好百好，这种现象还不突出，一旦企业遇到困难，就会凸显这种问题的严重性，大家没有人去想着与企业共克时艰，只想着等待企业领导们拿主意，该怎么办，何去何从？如此现象，在如今市场环境如何去突破呢？上述就是某企业文化优势没有充分形成的而导致的劣势产生，这对某企业软实力以及软管理的影响不能不说不严重，这一点足以引起领导们的高度重视，如何重视？那就要探讨管理理念以及管理氛围并管理有效性这几个方面，在这里就不逐一详谈。试想想文化优势如果不能体现在领导身上，那么文化的光芒如何照射到员工身上呢？第二人才优势的充分利用。由于文化优势的不能充分发挥或产生直接的影响，导致在人才驾驭方面出现了人才难以产生归属感以及使命感的严重现象出现，使得人才总会有一种得过且过的思想在作祟。因为我们的管理者就是如此认为的：人才么，就是奔着钱来的。这话听起来没有错，可在管理理念上由于受这句话的影响会产生多少扼杀人才以及不信任人才的相关所谓制度呢。试想想，某企业近乎4000多人的企业，分布到某某行业，电石，盐业，水泥，热电等关联产业，如何育用留这些人才，到目前为止我们没有一个完整的人才管控体系来作为支撑。员工的发展空间更是纸上画饼，无法充饥。上述是我们目前优势发挥不充实而导致的劣势。

而我们目前不具备的优势则体现在以下几个方面：

第一：产能不足，按照理论设计以及设备产能评估，我们的产能应该在80万—90万之间，可为什么不能达成呢？我想是由于五个方面的原因造成的：1.人机沟通不到位；2机机沟通不到位造成的；3工艺技术不成熟；4.人员技能不足；5设备使用磨合期。仔细分析上述五点因素，前面三点主要是IE要解决的，也就是我们现在的生产技术部，我看应该叫生产工艺技术部，而且这个部门一定是拥有特长的专业的能够解决实际生产过程中产生的各种异常以及疑难杂症问题的。比如一些某某行业行业的工艺专家，技术专家，总工，技术员，工程师等各类人才。他们脱离生产而又服务与生产，看到脱离生产说明生产正常，整天在生产现场，则说明工作做得不够到位或者某一阶段现场问题复杂多变。

第二品质不稳定。考虑到某企业集团产品多元化的特点，我建议应该成立集团品控部门，专门针对集团多元化产品进行原料，半成品，成品以及制程过程的品质控制。该部门隶属于集团品质安全副总或者常务副总管理，并列于集团生产系统但又监督该系统。因为盐某某行业行业不同于煤矿行业，产品单一，只存在结果指标项检验并分类营销，而盐某某行业产品的产生与完成需要多个环节的相互衔接与配合才能得以完成高品质能满足客户的相关产品。所以没有品控部的制造环节，能使产品长期持续稳定的品质很难。虽然说品质是制造出来的，但也同样需要品质控制。

第三成本控制不得力。某企业的成本优势在于原料，在于循环产业链所带来的优势。我这里讲的成本控制则是指运营成本，由于管理机制以及管理流程并管理的不规范性，导致集团从上到下普遍存在人海战术的用人现象，如果从一个人的技能，工作饱和量还有其心理预期来分析，在辅助于有效地管理手段和相应的管理环境与氛围，我相信通过岗位的有机整合，部门的职能整合以及流程规范的进一步完善，可在集团范围内，控制或减少运营成本至少三分之一以上。

同时，在分析某企业目前内部劣势的时候，不得不考虑外部因素给某企业带来的劣势，这主要体现在以下几个方面：

第一市场低迷，需求不够强劲；导致产品出厂价格徘徊在低位，短时间内难于上行

第二 国家相关产业政策调控，与产品关联行业受到明显影响，尤

其是房地产行业。

第三 工信部最近关于2013年度淘汰落后产能，涉及19个行业。

第四城镇化启动，虽势在必行，但目前并不明朗，显然国家决策层还在谨慎微调阶段，同时要考虑即便将来启动城镇化建设，一定会不同于既往的大干快上的那种立竿见影，也就是说需求是缓增长而非快速增长，这对于规模优势的企业若不在渠道上做足文章，那很难带来裨益。

综合上述某企业目前的优劣势分析，从中我们可以看出，优劣势的

转化是动态的，是即时的，只有我们充分的发挥好优势的同时，才能有足够的精力来应对劣势，同时也只有不断地巩固与保持优势，才能将劣势转为优势，从而为企业立足循环产业的可持续发展奠定基础。鉴于此，从第三部分我将从机会这一方面来阐述某企业在优劣势中如何突破目前的瓶颈，使得企业保持平稳较快的发展。

第三部分某企业可持续发展的机会

通常我们所讲到的优劣势，总是针对不同企业的在不同阶段的内

外部因素所分析而来，而企业内部因素往往通过企业强化内功，完善管理，通过流程再造，管理理念更新等手段会将劣势转化为机会，同时也会间接影响企业外部的劣势因素，因为在外部因素劣势面前，每个企业面对的都是同样的市场环境以及国家相关产业政策。所以只有企业在不断地完善企业内部管理环境的同时，自然会化解或者增强对外部因素的抵御能力，从另一个角度来看也就是说达成了抵消外部因素对企业的负面影响。因此，我们将在上述企业优劣势中寻求企业可持续发展的机会，将优势继续得以发挥并保持，将劣势结合企业实际，因地制宜，适度变革，适度创新，寻求适应企业发展的新的管理模式，从而化劣势为优势，这就是我们讲的机会，动起来，一切皆有可能。反之，则会是坐以待毙。

某企业的机会主要体现在以下几个方面：

第一引进或从内部挖掘相关人才组建工业工程，某某行业行业的专业技术人才团队，统领整个盐某某行业行业的工艺技术部门，着力解决在制造过程中频繁重复发生或出现的异常问题，无论是工艺技术，还是设备技改，或者是上下道工序的不合理性，通过成立项目组来提出系统解决问题的方案，并指导目前隶属于生技部以及规划发展部所决定的相关工程设备等的投资与供应。

第二 成立由集团安全副总或常务副总负责的品质控制部，着力控

制监督检查与提出系统解决方案，以及供应商系统评估等方案。旨在解决制造过程中成品，半成品的品质检测，以及设备安装后验收以及来料验收等环节，同时监督生产部门的品质系统，指导采购中心的供应商管理工作。

第三 集团领导层达成共识，积极形成交流互动以及相应的学习能

力，充分发挥领导职能，充分引导各分管部门的工作开展，善于接受新观念，新事物，善于激发团队的主见性以及创意性，不能形成我说了算的局面。切实形成各分管领导责任制，在集团内部实施与绩效挂钩，可以与目前大型集团企业的年终考核不相冲突。充分落实责任担当的功能，从而层层落实，实现层层领导勇于担当的思想，如是，相信各层级员工的积极性与激情自然会得以改善。同时改善目前的大事小事都上会，实行各级领导责任制，分工明确，建立完善的授权体系和相应的组织体系，从而简化审批流程，提高工作员工工作积极性，提高工作效率。

第四 在完成重新构建的组织架构及完善各职能部门岗位说明书

的情况下完善流程再造，重新构建三级业务流程，即集团层面的业务流程，简称一级流程，由集团各归口部门草拟完成。各职能部门以及下属公司的业务之间的开展工作流程，简称二级流程；各职能部门各下属公司内部工作开展流程，简称三级流程。同时重新界定相关部门的职能职责，必要时可以考虑职能合并，人员优化，这样既可以提高工作效率又可以砍掉不要的冗余成本。

    第五 建立客观有效地用人机制，能上能下，既要体现在中基层管理技术人员，又要体现在领导层面，要做到用事实，用数据，用能力来进行客观评估，而非目前的采用的不公开不透明甚至不合理的评判，几乎是走过程的做法来进行人事异动。

    第六着力培养中高层人员的管理技能，不能流于形式，采用演讲，案例等方式进行情景模拟进行学习后的考核，而不是简单的以传统的应试方式那样进行的写论文来进行验证培训的效果。并在演讲现场针对不同的演讲人员进行现场盘问以及直接下属责难等方式进行。从而提高管理者真实的责任感。

    第七逐步建立财务预决算机制，由财务牵头，各部门结合往年及下一年度的经营目标规划本部门的相关费用预算，最终由财务结合集团以及大型集团企业集团的相关管控进行审核，审核后的预算在本年度内可以由本部门最高领导人灵活执行，甚至可以建立缩减或者不超额奖励，超额后给予相应惩罚等措施，来进一步控制运营成本，以减弱现金流的压力。

    第八 适度调整目前的会议形式，通过上述相关工作的落实，完全可以考虑调整会议内容，比如生产系统，生产老总参加即可，生产老总要及时掌握了解每个下属子公司的生产动态以及相关数据；而各职能部门同样是由分管领导参加月度经营会议即可，这样既可以锻炼领导的会议表达能力，又能考察领导对其分管部门的了解与把控程度；同时还可以给各分管领导树立如何向下转化和落实的能力。也就是分管部门执行力的培养。而营销系统，营销老总参加就可以。逐一类推。各部门内部会议每个月由各分管老总结合集团下发的各项指令进行具体分工和实施，当然这个建议一定是基于组织架构明确，直线负责制的前提来进行的。反之难以实施。同时要考虑会议内容的严谨性。切实形成会上有决，决后有动，动而有效。避免会而无决，决而无效的现象出现。往往一个问题几次会议都出现也会令人麻木。

    第九 考虑到某企业是民营和大型国企大型集团企业合作典范的某企业模式的体现，但我更加担忧的我们的管理模式到底是采用什么管理方式。我想既不是国有体制的僵硬与机械，也不是民营企业的不规范甚至触雷。我想应该是走一条符合某企业某某行业集团的管理模式，这个模式在某企业某某行业集团的不同发展阶段应该有更加灵活的应用。但不管采用什么样的管理，能切实落实某企业的聚合文化，某企业的文化能切实影响到某企业人，每一个某企业人的思想和行为规范中去，那就一定是适合某企业的管理模式。我姑且把它称之为介于民营与国企之间的符合某企业特色的现代化集团企业管理模式。也就是说一方面我们接受大型集团企业的指导与监督，另一方面我们又要善于创新，不受大型集团企业的完全约束。我的主张是在经营指标上一定是不折不扣的受令于大型集团企业集团，在经营层面则要突出某企业的实际并能创新。既要保持老某企业的优良传统，人人百花齐放百家争鸣，脑力激荡，博采众长，管理民主，又要去掉一些不适应现阶段某企业集团发展的糟粕东西。现在的某企业，同事们给我传递的信息是有话不能说，有话不敢说，有话没地说。为什么呢？因为某企业不允许人犯错误。这话听起来是有道理，谁愿意犯错误，谁又想犯错误，但天才也不是与生俱来的呀，天才一定是百回千回万回的错误中才成长起来的，况我们这些凡夫俗子，还要脚踏实际的管理运营一个组织，甚至一个企业…我想，大领导们，在战略上，方向上是绝不能犯错误的，因为那是不可饶恕的，不可挽回的；而职员们，管理者们如果也不能犯错误，那就是天方夜谭啦。再说错误也有大小，也有动机，能不分青红皂白的就认为不能犯错误，而一味的迁就自己的领导，甚至自己的上司，从而久而久之形成乖乖羊，看起来这叫城府，我看呀，这叫失去企业的责任感，因为某企业的兴衰是领导的事情，与我一个管理者又何妨？况有国企在背后作支撑，能衰吗？正是由于这些错误的想法存在，某企业才有了现在很少说真话，讲真感受的现象…于是很多经营层面的问题，本该经营管理者们仁者见仁，智者见智的你一言我一语出主意，最后都成了那个孤独的最高决策者最终唯一责任担当者所要绞尽脑汁去考虑的问题啦。我常想：一个人只要在组织里不害同事，不害公司。这两点做到，就没有什么该不该犯错误的问题。之所以对这个问题啰嗦这么多，我是从这个问题背后看到了企业管理危机的存在，典型的两头大中间小。可恰恰是一头是普通职员，执行力，另一头就是我说的那个孤独的最终决策者。这岂不是很危机吗！中坚力量是企业得以持续发展的中流砥柱。期待这一点能改善。

    第十条件允许的时候，结合某企业自身优势的提升并依赖大型集团企业集团强有力支撑，可以考虑进行新的项目投资或者对一些关联行业，延伸行业，产品边际行业进行并购重组等手段，以进一步增强企业的综合实力，从而在市场竞争或者产品产业链供应上树立相对的话语权。大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼就是这个道理，虽然在目前的市场形势中，这类机会并不是很多，但也不是没有一点可能。纵观某产品目前国内的产业布局，规模在百万吨级的企业并不是很多，相反集中在20—40万吨之间的企业确是很多。我们只有不断地增强企业实力，尽快提升产能与品质，才能形成大吃小，快吃慢的竞争格局，反之由于我们的规模庞大反而凸显出我们的臃肿与低效率，那就不是大鱼吃小鱼了。同时也可以在循环产业领域寻求强有力的合作，比如水泥，这种广泛应用领域的基础产品，应该尽快通过品牌兼并来实现市场份额的增加从而缓解我们的资金流能力。

   第十一对于某企业的高管来说，应加强高管团队的驾驭能力以及统领能力，建立起一个头脑风暴的高管团队，但又不失集中决策的团队，在大是大非面前集中决策，共同商议，在运营层面，各负其责，分工明确。最近我在看一部电影《中国合伙人》的感受就是这样：对创业者来说，如果你有一个6--7个人的核心团队，有一个人老在唱反调，这是企业大幸，因为他能够帮你。《中国合伙人》里说到做在线教育，程东青说在线教育好像离我们太远了。孟晓骏说，离我们近的离别人也近，你必须看到别人看不到的东西。一个团队必须脚踏实地——既有蜗牛在那里爬，也有雄鹰在那里看，而雄鹰会告诉蜗牛，旁边有一只麻雀，它可能会把你吃掉。对于高管而言，能有这样的核心高管管理团队，我不相信还有什么问题解决不了，众志成城，大家齐心协力，一定会克服目前的各种困难，一步步向某企业的愿景迈进。

   第十二分享包容的理念要形成。对于员工而言，我们总是在企业遇到困难的时候，在想着如何砍掉直接成本，但事实上，从人才金字塔结构来看，企业的完整管理链应该在中层，而不是在金字塔的塔底和塔尖上。所谓塔尖那是企业的掌舵与方向，是企业的战略。而塔底则是我们企业得以存在的根基，如何更好的传承塔尖的指示与具体的落实，则需要中层管理者。现在我的感受是中层管理者机构臃肿，人浮于事，效率低下，转化能力不高，经常存在简单的传统的说教管理，这也是往往为什么战略没错，方向没错，可怎么也无法达成企业的目标呢？究其原因就在于中层，我说过，一个企业的中层其发挥的作用就是企业机体的中流砥柱作用。现在的状态恰恰说明没有做到这一点。如何提高企业中层的管理教练能力也是急需要关注的。如何做到这一点？这就需要企业型上到下，从领导到中层，从中层到基层在管理教练过程中，要具备分享与包容的理念，而不是说教与命令的方式来开展工作，只有当老板舍得付出，舍得与员工分享，员工的生存需要、安全需要、尊重需要就从老板这里都得到了满足。员工出于感激，同时也因为害怕失去眼前所获得的一切，就会产生“自我实现的需要”，通过自我实现，为老板做更多的事，赚更多的钱，做更大的贡献，回报老板。这样就构成了一个企业的正向循环、良性循环。这应该是马斯洛理论在企业层面的恰当解释。当然我这里讲的老板，并非企业的最高领导人，而是中层管理者，甚至包括基层管理者。因为只有他们才是距离员工最近最了解员工需求，最能体会员工，反过来说员工对他们的依赖小而言之体现的是他们的管理理念大而言之则是企业文化的传承与还原后的真实体现。

                                                    第四部分  某企业目前受到的威胁

  受国家产业政策的宏观调控，以及国际市场的近几年的疲软，新一届领导人的交替等因素，目前国内的经济发展处于叫低速运行，且从眼下的政策局势来看至少在一到两年甚至更长时间内不会有较大的变化。受此影响，国内诸多行业在去年下半年到现在，不论国内市场还是国际市场度不同程度受到冲击。尤其是低附加值行业更是如履薄冰。日益上涨的成本需求以及复杂多变的劳资关系使得很多企业不堪重负。作为盐某某行业行业，某企业也不例外的受到了相应的影响，这种影响主要体现在两个方面：

   一方面是受国家金融政策影响，现金流产生巨大压力，导致投资与回报周期无法按照预定计划进行；同时受前期投资银行财务利息所影响以及大型集团企业集团的管控，现金流压力受到了空前的挤压。同时国内市场的需求疲软也是某企业目前受困的因素之一，如何占据较大的市场份额，除过品质以及规模产能之外，客户关系管理以及市场拓展方面并不是人尽如意。

   另一方面某企业的盐某某行业企业，从投资建设到试运营，经过艰辛和一批老某企业人的共同努力，在试产后的第二年，目前产能还处于不稳定期，质量也是需要突破的瓶颈。考虑到某某行业行业的特殊性，结合某企业的实际运行状况以及目前正在进行各项技改以及工程项目建设，可以预言，到2014年某企业的实际产能才能达到预期目标。这样的话，某企业才可能走出目前的困境。

  通过上述两方面的分析，不难得出某企业目前受到的威胁主要来自以下诸多因素：

一、国内宏观政策调控与产业政策调整因素。

二、市场需求矛盾，供求失衡因素。

三、实际达成产能与设计产能差距较大因素，

四、品质不稳定因素。

五、运营成本不能有效控制因素。

六、人才流失因素。

七、竞争对手挤压因素。

八、管理机制与创新因素

   通过SWOT进行的简要分析，我们既看到了某企业的优势，也看到了某企业可持续发展的机会，同时也意识到某企业目前存在的诸多问题以及潜在的威胁。如何通过管理变革，思想塑造，理念更新来进一步改善某企业目前的现状，同时又能保持和巩固某企业优良优秀的内涵，这才是管理者要考虑的问题。诚然，看到成绩我们不骄不躁，看到我们的不足，更不能自暴自弃，而是希望大家齐心协力，团结一致，通过充分的交流，积极的互动，共同探讨如何进行变革，能使某企业在集团领导早已为我们规划好的战略蓝图方向顺利前进。