为什么公司“绩效激励”政策常常吃力不讨好

W公司成立于1989年，是一家通讯技术服务公司，主要提供交换设备、传输设备、移动通信设备、无线设备、智能化建筑等通信设施设计、施工、维护、优化业务。公司具有国家通信施工总承包一级资质、智能建筑专项工程设计甲级资质和通信信息网络系统集成甲级资质。总部设在广东省惠州市，分别在广州、深圳、东莞、南京设有办事处。该公司业务区域遍及广东省21个地级市，以及山东、江苏、广西、辽宁、重庆、湖北、海南、云南、甘肃、印度尼西亚等。公司与中国电信、中国移动、中国联通、网通等通信运营商，及华为、中兴、爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、西门子等国内、国际知名设备供应商，建立了长期稳固的合作关系。

目前，公司员工普遍存在对公司的不满情绪，辞职率也相当高。员工对公司的不满始于公司的筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间获得了外方的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事。最后因没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成了公司内耗相当大，公司领导对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到领导的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员知道自己上了“黑名单”，估计如果继续留在公司也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。

由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引应聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现公司的许诺难以兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，员工离开公司时须将住房退给公司。但这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。

另外，公司强调住房只分给骨干员工，剩余将近一半的房子宁肯空置也不给那些急需住房的员工住，这极大地打击了其他员工的积极性，使他们感到公司没有希望，既然没有更好得出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。

在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大的变化。公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性。但每次的调整又没有明显的改善，大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整的过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。

在企业管理的各项工作中，一切都是以企业的利益为核心，而企业利益的创造始于员工的劳动，因此如何有效得发挥企业现有员工的主观能动性，成为人力资源管理者的一个重大课题。马斯洛根据研究，将不同的需求由低到高主要分为五个层次：首先是生理需求，是个人生存的基本需求，例如吃穿用度等；其次是安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，例如不受盗窃和威胁、预防危险事故、职业有保障、有社会保险和退休基金等；第三是社交需求，人是社会的一员，需求友谊和群体的归属感，人际交往需求彼此同情、互助和赞许；第四是尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心；第五是自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。住房政策在这里主要是为了留人和吸引外部人才，但是内部人才是否真的需要这个住房我们并不清楚，而且作为住房这种奖励太过高昂。激励手段是要多种的，最关键的地方叫按需分配，将激励送给最需要的人才会起到最佳效果，这不只是物质关怀，同样也是人文关怀。再来说说人力资源管理，制度不完善、程序混乱是导致很多问题出现的直接原因，但是在深挖下去，缺乏企业用人理念是根本原因。企业根本没有明确什么样的人才是与企业最匹配的，所以也缺乏一套行之有效地绩效激励制度。

针对与激励实现按需激励的目的，华恒智信推荐采用荣誉点激励法，应对不同员工的不同层次需求，而具体的操作则要根据各个公司不同的企业特征进行有自己特色的设计。首先，按照不同的档次，向员工们陈列展示各种令人兴奋的奖励方式。具体的奖励方式可以先广泛参考员工的个人意见，例如家用电器、旅游、保险，或者是更长时间的休假。奖品的设置要定期进行调整，以满足员工在不同阶段的需求（一般可以一年调整一次）。其次，当员工在工作上有优异表现或者杰出贡献时，经由上司或同事提名和审核，就可以获得一定的荣誉点数。最后，集合足够的荣誉点数，就可以向公司兑换现金、奖品。员工也可以将这些点数继续累积，将来兑换更大的奖品。

对于人才匹配，在招聘时候要注意一下原则：要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。能位对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使个人 能力水平和特点与岗位要求适应。互补增值原理；通过个体取长补短形成整体优势。动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。

针对绩效激励，我们应重视物质激励，但更应重视精神激励的作用。根据马斯洛的层次需求理论，人们在满足了基本的物质需求以后，精神上的需求就变得更为迫切，此时在精神方面的激励往往会取得意想不到的效果。正因如此，现代的人力资源绩效管理中极为重视精神激励因素。精神激励手段包括两个方面：个人激励和组织激励。个人激励是指从管理者的个人角度出发，对下属员工实施的情感和精神上的激励；组织激励则是指在公共部门内部建立起从人的感情和心理需要方面出发的激励机制。前者较偏重于个人行为方面，如对员工的尊重、关爱、赞美、信任、批评等；而后者则注重组织的制度体系对员工产生的影响。