[原创] 加薪的艺术

本文版权属智鼎所有
转载请注明:
中人网论坛-智鼎-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=297133)

                                                           加薪的艺术
                                                                智鼎公司咨询师/文

      加薪是激励人才的关键杠杆，但很多企业花了钱给大家涨工资，但没有起到应有的效果，甚至是引起了大家的不公平感，带来了负面效应。那么，如何加薪才能起到调动员工工作积极性的作用呢？本文主要从心理学的角度谈谈加薪工作需要掌握的技巧。

      新员工加薪，意在促其提高技能、增加经验
      新员工虽然在生活上需要基本的物质保证，但消费水平比较低，其工作动力主要来源于学习技能、增长经验。如果一开始加薪就将其收入水平定位较高，而在将来一段相对较长的时间内，这类员工的能力在迅速增长，但薪酬已经被框定，那时如不涨工资，会打击员工工作的积极性。因此，对新人加薪要适度，加薪依据主要看其技能的增长，目的是鼓励员工好好学习工作需要的知识和经验。同时，逐步加薪，也有助于降低这些人才的流失率。他们会看到在这家公司的希望：只要自己好好干，才能在增长，公司会考虑提高我的收入，我跳槽后的薪酬虽然可能会提高，但谁知道能不能稳步增长呢？

      加薪，企业要承受得了，员工要感觉得到
      涨多少工资才会有效果？涨多了，企业承受不了，涨少了，员工没感觉。在心理学上，有个概念叫感觉阈限，表示人对客观刺激的感受力，用阈限值来衡量。对一个月收入400元的电梯工而言，增加30元的工资，对其来说就是一个很大的激励。她可以用这30元钱解决很多生活问题，如足够购买化妆品了。原来挣的钱只能满足基本生活需求，现在能够满足“爱美”这种进一步的需求了，当然，对她来说是个不小的刺激。但对于一个月薪2000元的工程师来说，增长30元的工资，对他来说可能没有什么感觉，甚至还会打击其积极性，还不如不涨。那么，如何把握涨工资的标准呢？一般来说，人们对薪酬差别的感受阈限值是1 0%左右，即工资增长10%左右会使员工比较明确地感觉到差异，也就会调动员工的工作动力。

      加薪，要把握火候
      频繁地加薪会给员工以更多的期望，时间久了很可能会使员工产生麻木感，降低了工资增长所期望的激励效果。此时，只有加大薪酬增长幅度才会使员工感觉到薪酬的增长。这样会使企业的人工成本快速增加。企业如何把握给员工加薪的时机呢？一般有以下几种情况：
     （1）物价上涨时。此时的薪酬增长应普遍提高，不要针对个别员工；
     （2）员工的绩效和能力水平显著增长时。对于新员工，随着其工作经验的丰富和工作业绩逐渐得到认可，他们往往期望薪酬的增长。此时，如不增长工资，会明显地降低员工对工作的满意度，人才流失的可能性会大大增加；
     （3）对于薪酬水平已经比较高的员工来说，不要一点一点地给他加薪。对他而言，基本生活水平已经得到满足，逐步加薪只会导向员工过多地考虑物质方面的激励。此时，应考虑缓加薪，减弱他对薪酬增加的关注，而一旦涨工资，就让其明显地感觉到变化。
      在涨工资时，可以提前把规则说清楚。很多时候，快乐来源于对快乐的期待。一个员工在一年前就获知，如果明年干得好，就会涨工资15%，那么，他就会在这一年里好好干。如果在涨工资一个月前才宣布规则，则会耽误了十一个月的激励期，还会使员工抱怨你没有事先划定规则。

      加薪，要计算比较率
      企业不能关起门来涨工资。员工对薪酬增长的期望，在很大程度上取决于外部薪酬水平的影响。特别是对于那些专业性比较强的岗位以及市场类人员来说，他们更可能乐于拿自己的工资和市场的薪酬水平进行比较。因此，在加薪时，要得到市场的薪酬水平是非常重要的。在薪酬设计中，有一个重要的参数——比较率。其计算公式为：公司员工的平均薪酬水平／行业同层次员工的平均薪酬水平。当比较率大于1，说明公司员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
      以诺基亚公司为例。该公司每年都会请专业的薪酬调查公司进行市场调查。根据这些调查数据，对企业不同层次的员工薪酬水平作适当调整，使每一个层次的比较率都能保持在1-1.2的区间内。

      加薪不如发奖金
      企业不可能无限制地给员工涨工资。从员工心理上分析，定期得到固定的收入，不如不定期地得到奖金来得刺激，因为固定工资是依据岗位评估，结合员工本人的能力来确定，是企业对员工能力和岗位的认可，如图1：从图1可以看出，经理甲的固定收入确定为3500元，这是由他的能力决定的，只要他的能力达到这种水平，他就应该拿到相对应的薪酬水平，否则他会到别的企业去求职，因为市场上这种能力水平的工资水平会基本相同。但是，奖金就不一样了，它是对员工业绩和工作努力程度的激励，只要业绩突出和工作努力，经理乙的奖金可能会比经理甲多，因此奖金的激励作用会更大。为什么很多来自企业的经验发现，给员工增工资的头三个月，能明显感受到工资增长给他带来的激励作用和增加他的工作动力，但三个月以后这种刺激会直线减弱，就是因为员工会觉得增长的这部分工资是他应该得到的，是他的能力达到了相应的水平。
      因此，在同样情况下，企业将可能的工资增长转化为不定期的奖金会收到更好的激励效果。这种奖金的发放一般是和公司鼓励的绩效结果或者行为紧密挂钩的，因而很好地通过奖金这个杠杆落实了公司的策略。当然，如果公司的整体薪酬水平在市场上本来就不具备竞争力，还是考虑将基本薪酬涨到适当的位置，同时考虑奖金杠杆的应用。

      加薪，要找准对象
      企业的加薪都会在一定的额度内进行，将有限的额度涨给谁会起到更好的激励作用呢？这常常是企业比较头痛的问题，有的企业采取普调的方式，人均增长5%，很显然这种撒胡椒面的方式是最省事，同时也是效果最差的，起不到任何激励作用。有的企业采取上述优先考虑重点人才的方式，使薪酬比较率随级别升高而递增。这种方式具有较强的引导性，但稍显不公平，因为级别低的员工也有干得很突出的，如果完全按照这种方式涨薪对他们是一种打击，因为无论如何努力他都不可能突破事先设定的比较率。如果从心理学角度来分析，有没有更好的方式呢？如果我们分析一下员工的心理会发现下面两种情景下的员工最迫切涨工资，涨工资激励作用也是最明显的：能力被低估或能力有明显提升的人；业绩突出的人。因此，最佳的涨工资方案是通过这两个维度来共同确定员工是否涨工资，以及涨工资的幅度大小。仍以图1为例，经理甲目前的个人定级是3 4，而财务经理的最高级别是3 5，两者间的差距为1，而经理乙目前的个人定级是32，与财务经理的最高级别的差距是3，如果两人的年终考核结果都为优秀的话，很明显更应该给经理乙涨工资，如果都要涨工资的话，经理乙的涨幅应该大于经理甲。
                  
本文作者系智鼎管理咨询顾问，如需转载，请联系insight@zhiding.com.cn