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系统思考提升绩效——面对复杂的绩效问题，如何找到主要矛盾

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书童

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电梯直达

楼主

发表于 2005-7-8 14:51:00 |只看该作者 |倒序浏览

在营运绩效不理想的企业中，相当一部分企业的问题不是缺乏明确的战略，而是缺乏有效的执行系统，往往表现在领导团队缺乏解决复杂问题的能力,对下属授权不够,下属岗位的使命和责任不清，缺乏有效的绩效管理等等。针对上述常见的管理问题，提出一个解决方案并不难，难的是提出一个系统的、可操作和有效的解决方案。解决方案执行难，往往是“药不对症”、“头痛医头”。例如，如下“药方”中，明晰各高层主管的职责，重新建立一套绩效指标体系，强化奖惩制度等，都是改善绩效管理的“良药”，但为什么对某些企业的问题无效呢？因为造成组织绩效低落的原因错综复杂。譬如，缺乏有效的绩效指标体系，可能意味着业务单元的指标没有和成功关键因素挂钩，也可能是公司总部没有明确对业务单元的管理模式，也可能是缺乏基础的流程。简单的仅针对问题的现象寻找对策，难免治标不治本。要想找到问题的根源，就需理清此问题与其它问题的关系，弄清整个问题的来龙去脉。要拟订一套可持续的解决方案，企业可效法我们为A公司（某公司化名）提供的解决思路。背景 A公司是一家拥有1000多名员工的服务业集团。该公司的利润率高居同业的榜首。两年前A公司重新制订了发展战略，但执行效果不如理想的好，主要表现在各业务单元的表现不平衡，核心业务单元由于业务的相对垄断性，所以绩效非常稳定，但一些主要的战略业务单元的发展速度达不到预期。A公司的高层主管们不理解为什么一旦面对竞争业务，A公司就显得被动──A公司有知名的品牌，庞大的规模，一流的人才队伍，多数员工也在积极提升绩效。每年年初，总部和子公司一起制定年度目标。所有子公司主管都必须参加年度业务述职会议。尽管这样的流程有种种优点，但仍然难以克服前述的问题。问题既然问题不是那么简单，A公司决定先对问题有充分的认识。于是，总裁聘请外脑并投入相当资源为公司的绩效问题把脉，第一步，就是成立一个项目工作小组，由顾问和几名公司的未来的经理人组成。一开始，该小组访谈了所有部门以上的经理，以及典型岗位人员。小组并未预先假定访谈结果，访谈以五个开放式问题为主线，主要目的在于发掘问题产生的根源。主要问题包括：“你认为公司绩效的主要问题是什么？”、“实现公司目标的关键因素是什么？”“目前的流程对公司绩效有正面或负面的影响？”、“项目团队合作是否有效率？”、“现有的管理有哪些优点？”等，进行了多场访谈后，小组逐渐发现，经理们通常对公司的问题基本能达成共识，一般认为在以下方面存在顺利实施绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，总部对业务单元的管理模式没有确定，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确； 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，部分员工尚未认同绩效管理的理念； 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系。被确认的绩效的问题，许多和现有绩效管理制度有关，鉴于过去改革经验，该小组决定继续追究问题的根源。研讨为了寻根究底,咨询组举行了两场半天的研讨会。集团公司高层和有关部门负责人应邀与会。在访谈中发现的重要问题，将作为进一步讨论的出发点，咨询组员不断提问「为什么？」直到大家归纳出基本的影响绩效的因素，达成共识为止。通过研讨会,大家发现了不少深层次的原因，包括A公司的企业文化、组织结构、员工的行为模式、甚至人力资源制度等关联因素。例如，经理人认为难以针对绩效问题进行一针见血评估的部分原因，在于面子问题，和部门本位问题。随着研讨的逐渐深入，与会者渐渐发现原本大家认为行之有效经验和理念，却证明成为了企业提升绩效的障碍。举例来说，公司战略强调新业务开拓，而考核是“利润为王”，身体和大脑不统一，这不仅影响到新业务规模的迅速扩大，而且由于短期行为带来的服务质量下降，和对品牌的透支，也影响了核心业务的可持续发展。如同时在新战略实施两年后，A公司的新业务收入占总收入的比重提升不明显。每次大型活动之后，媒体和客户都对服务提出不少意见和批评，又如，高度重视利润看来是好事，但其实际意义是，未能达成利润目标的经理人会压力很大。如此一来，业务单位主管多半会为了避免鞭打快牛，在年度预算计划一开始就争取留有余地，使得制订年度经营目标的过程变成了艰难的讨价还价过程，公司无法了解子公司的实际绩效潜力，亦无从提出改善方式。 “利润为王”还有其它的影响，就正面影响而言，经理人会不断寻求提高利润的机会，公司便以此为中心提出一系列的相关行动，却未建立一个机制，有效地安排这些行动的优先级和主次，或协调相互矛盾的措施，或终止未能创造预期成效的行动。企业的管理资源一旦过于分散，便无法充分地落实或追踪各项措施，因此极少数的措施能如期发挥效果。例如：强调局部绩效的结果是各部门都在寻求提高效益，场地部门不断提高场地使用率，却给运营部门在服务上增加了很大的压力。提供用品出租的部门高价出租用品，虽然提高了自己部门的收益，却降低了客户对服务的满意感，局部效益的上升，往往带来整体效益的下降。解决至此，深层次的问题逐渐浮出水面。如今组织上下已了解到问题和其原因之间存在的系统性关联，等于为诊断小组创造了一个设计全面解决方案的成熟时机。小组决定以全盘改善制度为目标。首先，详列组织值得保留的优点以及有待解决的潜在问题，接着，开始规划解决每个问题根源的行动。如工作小组提出了3S型的解决方案，在制订年度计划时让业务单元经理在3个目标中自行选择，如选择较高的目标，奖金比例也高，反之亦然。工作小组也试着解决较不明显却能有效推动方案实施的问题根源──例如，相关关键人员都要接受技能训练，学习如何进行绩效沟通和反馈、撰写管理报告和填写表格。其他的解决措施如： l 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责 l 建立全面预算机制 l 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠；道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理理念； l 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度；在整个解决方案的设计中，工作小组不断透过各种小型研讨会和座谈会，经由参会者对各项提案的可行性提出建议，务求兼顾各个关键影响因素。事实上，诊断通常会揭露出不只一个需要整顿的管理问题，如同在A公司发生的情形一样。但是，当项目人员拟订系统性的解决方案时，最好从最为关键，影响最大的问题开始，才可制订出有效和可执行的解决方案。