绩效管理方案

            《层级化考核与薪酬设计》

                                      ——让员工由“为老板干”变成“为自己干”

员工给自己干活最快乐。生产队的社员、国营工厂里的工人，往往越干越不快乐。给别人干，稍有不顺，往往牢骚满腹；给自己干，即使赔了，也是有悔无怨。一些人在大集体中干活的时候，琢磨的是怎么样多拿一点，少累一点。当他们为自己干的时候，就变成了另一种样子。

从历史规律看，“虎毒不食子”都不起作用：为了垂帘听政，可以杀儿；为了夺位，可以弑父；为了钱财兄弟反目成仇。在权力和利益面前，有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以，老板最放心的就是让员工“为自己干”。

从人性角度看，“为自己干”这个核心问题不解决，其它管理方法都是隔靴搔痒、苍白无力、短时、短效，不会让我们的企业基业长青、长治久安。因为为别人干，要解决“双因素”问题：既要解决态度问题，又要解决能力问题。“为自己干”只需解决“单因素”问题，态度问题自动解决，只剩能力问题。

那么怎样才能让员工变成“为自己干”？只有织成层级化考核的天罗地网。因为员工从不喜欢你让他干什么，他就干什么，而是喜欢你监督他、考核他，但是如果考核改变不了员工，那么员工就会改变企业！如果考核流于形式，那么考核就会毁了企业，所以诸多老板和高管的无奈便是“不考核是等死、考核是找死”，核心原因是以下两点：

很多企业的考核方法还停留在“原始社会”，如简单的“计件工资制”和“销售提成制”等，这些简单考核方法单一、不完善，根本就满足不了现代企业管理的需求，它会让企业产生大量管理上的漏洞和盲点。更严重的问题是这些简单的考核方法只对基层员工有点效，对中、高层管理者的作用几乎微乎其微。最后会造成上梁不正，下梁歪；下梁不正，企业倒下来的后果。

所以企业仅有一种考核方法不可能解决管理中的所有问题。真正的管理是织成一套考核的天罗地网，把考核的每一个“点”抻成“线”，把“线”织成“网”，从而形成解决企业“问题”的天罗地网，把企业存在的“问题”一网打尽。

部分企业虽然考核貌似自成体系，但由于指标不科学、检查不严肃、薪酬不合理致使考核流于形式。有的企业的中、高层管理者给员工打分全部是满分；也有的员工给同事打分全部是满分或全部是零分等等。由于考核的不科学、不公正，致使公司出现了大量的拉山头、搞宗派的小团伙，把企业搞得乌烟瘴气，老板不得安宁，完全失去了考核的意义。

那么究竟如何搭建企业科学完善的考核体系和薪酬机制呢？

管理企业，老板必须提纲挈领、纲举目张，这个“纲”就是“日考核”:

日考核的基础是顶层设计，建立以文化思想总监、业务总监、财务及准总监、审计反腐总监、人资开发总监为领导班子的管理团队，然后用日考核抓实五大总监的工作，便可牵一发而动全身，解决企业所有业务问题；日考核是企业的早朝，是老板最大的正业，如果不上朝，企业的问题就会在无监督的缝隙中逐渐滋生、繁衍、蔓延、爆发，因此日考核又是管理者最核心的杀毒软件，通过日考核将企业的“毒思想”、“毒行为”扫描删除；日考核落地方针:事事有计划，计划有标准，标准有三量，三量有检查，检查有结果，结果有考核，考核透明化，比学赶帮超。

日考核落地工具：《日工作计划落地卡》，员工把工作的各个环节做成计划，镶嵌在落地卡里，形成一日工作流程，每天考核产量、质量、成本、费用等核心职责，通过晨会实现“一日一分析、一天一改进”。每个人计划完成结果纳入软件进行排名并与工资直接挂钩，通过薪酬矫正员工的思维和行为，每天进步一点点，实现全员自主管理。

管理管理者，老板只需顺瓜摸藤、扫描杀毒，查杀系统就是“月考核”：

月考核核心是检查、沟通、培训、考核，检查考核结果、沟通培训过程。 管理职责、业务职责并行，对管理者栽植阳光、抠除黑暗，为下月工作指明方向，动力从“心”开始；月考核是按照《机制要素表》对管理者业务指标进行梳理并考核，让管理者的计划”言出必行“，杜绝”月月定计划、月月完不成计划“。通过《月度沟通培训考核述职表》对工作进行体检、洗澡，究出原因、给出方向、找出方法；月考核查杀目录:以身作则、培养接班人、工作热情、沟通培训、智（智能生谋）、信（信则奖罚）、仁（仁能附众）、勇（勇则果敢）、严（严能生威）。

月考核落地工具：《月度沟通培训考核述职表》，管理者陈述自己上月工作完成情况，清除管理者各种“思想灰尘”，打造企业内部高效团结！对管理者身上好的表现要拍拍肩膀、竖竖拇指、给鼓励、给奖励，帮助管理者实现价值和品行升华。更为重要的是，对管理者身上出现的苗头性、倾向性的问题，要及时“咬咬”耳朵、扯扯袖子，早提醒、早纠正。让管理者的思想“裸奔”出来，自动“谋杀”自己的缺点，让每个管理思想风清气正，业务熟练精通。

   选拔人才，企业只需搭建“赛马不相马”机制，“赛马”就是“季考核”：

企业缺少人才是常态、“空降兵”和“猎头”皆是下策，由于水土不服、血液不通，根本无法产生化学反应，最终把企业搞得“体无完肤”。只有通过季考核才能解决现状，因为季考核的目的是体现员工的人生价值，让员工在企业里有金榜题名的愿景、晋级晋职的机会，它是员工的仕途，是留人、选人、育人的核心！激发企业内部竞争的狼性，从而提高外部竞争力！但技术和管理水平的高低只能通过晋级、晋职才能体现出来。也只有如此才能体现出管理者和员工的人生价值。激发员工学技术、钻研技术、管理者学管理、钻研管理的积极性。

季考核落地工具：《科举、晋级、晋职》，通过“三试九级”搭建企业内部人才梯队，发展人才战略 ，开拓技术创新，季考核的核心是“非升即降”，体现出员工技术水平越高晋级工资就越高；技术水平越低晋级工资就越低的“动态”工资制。每个岗位都是能者上、庸者下，让每位管理者都有危机意识，只有通过“赛马”让员工疯狂学习技术、管理者用心钻研管理，打造员工职业生涯通途，人人向上，彻底告别企业多年不变的“相马不赛马”机制，快速培养优秀管理者和技术人才，团队建设瞬时步入快车轨！企业再无懒散成风之状，难寻滥竽充数之徒！

管理核心层，老板必须将“人情”让步“法制”，这个“法制”就是“年考核”。

企业没有老臣、功臣、重臣就没有企业的现在，但是如果不对这些老臣、功臣、重臣的进一步激励就没有企业的未来。因为他们承担企业历史重任，掌控着企业的核心技术，要想让他们和企业成为利益共同体、生命共同体就必须给他们戴上“金手铐”——岗位股，因岗设股，让核心骨干和技术人员再立新功，同时还能防止人走技亡！避免因为留不住核心层导致战略制定无参谋，战术执行无干将。

年考核落地工具：《岗位股合同》和四个合同，通过《岗位股合同》让核心层加强动力，敢打敢拼敢连续作战，人不卸甲马不卸鞍，争做36524铁血斗士。通过四个合同：《竞业限制合同》、《保密合同》、《培训合同》、《劳动合同》让管理层职业生涯定型化、忠诚化。而不是“暗箱操作发红包”，老板“掩耳盗铃”，高管“毫不领情”！

薪酬结构是企业管理刀尖上的刀尖， 同时也是企业考核体系运转的“第一颗纽扣”， 薪酬结构的科学程度、优化程度是企业考核体系是否奏效和高效的一面镜子，一着不慎将满盘皆输！基本工资是2000元？是3000元？这是一个天大的错误，基本工资不细化，就意味着大锅饭，意味着干好干坏不重要，出勤就会有工资，企业就是行小善，犯大错。

薪酬体系落地工具：《薪酬管理手册》，五种基本工资、两种考核工资、两种功过收入与日月季年四种考核相挂钩，和员工的工作过程和结果一一对应，老板的思维和行为是由市场校正的，但是员工的思维和行为必须由薪酬矫正，薪酬设计的原理是多劳多得、少劳少得、公平、公正、公开，只有用薪酬才能撬动全员的积极性，提高全员的敏感度，企业管理才能实现“千斤重担万人挑，人人头上有目标”。

“温水煮青蛙”是企业不可逃避的课题，因为物价对人的物质要求越来越高、员工对涨薪的呼声也越来越高，所以工资只会越长越高，温水越来越舒服，而比学赶帮超成了唯一的救命稻草。工资提高必须伴随业绩的提高，必须伴随着全员的比学赶帮超。

灵活驾驭比学赶帮超是一个优秀管理者最基本的要求，因为它既是管理者打造团队氛围、促进团队建设的润滑剂，又是团队成员积极向上、不断创新、勇争第一的利器。“比学赶帮超”重在让员工将工作视为“娱乐”，的工作氛围及心理状态下进行工作，从而调动每个人的工作状态，激发每个人的潜在能力及智慧。

企业没有检查考核解决不了的问题，一旦出现“顽疾”,要么是没有检查考核，要么是检查考核流于形式！有的管理者“越俎代庖”，手伸的太长；有的管理者独善其身，袖手旁观。习近平总书记增强检查体系，增设“中央巡视组”，在全国范围内“打老虎”、“拍苍蝇”，盯人、盯事、盯重点问题，大刀阔斧，将检查监督工作做到了历史上的顶峰，这启示我们，调动全员之力参与考核，必须依靠体系，把检查体系的网格编织得越来越浓密，漏网之鱼才会越来越少。每条“经线”对应一条垂直检查路径，企业就清晰了，检查就“透明”了，问题就解决了，任何管理目标都会成为必然，任何战略都会实现。

信任不能代替监督，自查不能代替检查。平行之间的检查系统和垂直之间的监督系统形成管理的网络化。网格化就是系统化，就是高效化，就是智能化，他是考核的保障系统，并让层级化考核模式简单、便捷、高效。

这是被国际管理界誉为“号准”中国中小企业脉搏的薪酬考核模式——因为她能够凝聚中国员工独特的优点，并让员工愉快的“谋杀”自己的缺点。如果你是员工，只要你持续的按照这套机制激励和约束自己，优点便会充分的发挥，缺点却立即被你自己“谋杀”，想不成功都很难；如果你是老板，只要你持续的使用这套机制激励和约束每一员工，员工的积极性会像“井喷”一样，瞬时让企业的管理变得简单、清晰、高效，想不赚钱都太难了！

咨询讲师团队将在课前1天进入企业，双方进行初步接洽，企业培训负责人员及董事长提出需求，针对培训需求讲师团队工作现场调研分析，并提交培训教材、提纲及相关资料，以便于学员和培训组织者更好了解此次授课内容，有针对性地提出意见和建议。

严格依照商定时间进行，在授课过程中，讲师通过现场理论讲授、案例分析、互动交流、情景模拟等形式开展针对性的主题内训服务工作；保证课程的生动性、实用性，同时针对所讲内容进行智能化测评学员培训效果，对优秀学员进行评选。

①作业预留：培训完成后，讲师预留作业，课后我方咨询人员对学员通过网络及电话跟踪辅导所学内容的方案落地。

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