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[分享] 企业薪酬福利如何平衡新老员工不平衡问题

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解元

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[LV.6]常住居民II

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电梯直达

楼主

发表于 2012-11-2 11:25:27 |只看该作者 |倒序浏览

　　1. 审视公司发展对各职位价值要求的变化
　　公司的职位价值体系并不是一成不变的，随着时间的推移，各职位的工作职责、任职要求都会发生变化。HR经理需要在适当的时候进行一次系统的职位分析与评估，保证价值体系与公司发展阶段的一致性。
　　2. 保持薪酬体系的动态调整
　　薪酬体系的动态调整包括两方面，一是公司整体薪酬水平的调整，也称普调，二是针对　人员的薪酬调整，也称个别调整。普调基于市场薪酬的变化和公司业绩的变化，与社会宏观环境和公司发展状况相关。个别调整基于员工能力变化和业绩的表现，要做到在同一薪资范围内的能上能下，区别出在相同岗位上对组织贡献却不同的情况，从而鼓励优秀员工，使其薪酬水平能够及时得到调整。系统管理网www.xtglw.com帮助正在做企业管理咨询和企业管理培训的企业做好企业管理！真正实现系统托管，解放老板！

　　3. 发挥不同薪酬结构的作用
　　从整体薪酬的角度来看，薪酬包括基本薪酬、短期绩效奖金、福利津贴、长期激励，对于新员工和老员工，可以有倾向性地进行薪酬结构的设计。例如，一些具备稳定性特点的福利津贴以老员工为主要对象，而激励性强的绩效奖金以新员工为主要对象。但对老员工和新员工的划分标准要有一定的道理，让员工感觉合情合理。
　　4. 进行人才的管理
　　对于公司来说，人才不是按新老来划分的，老员工中有水平实在差的，也有躺在过去的业绩上睡大觉的，新员工中有潜质好的，能力上升很快的，如果仅以新老来界定会造成实质性的不公平。所以公司要进行人才的管理，通过一些配套措施对员工进行选择和分类，使老员工也有划分，那么公司要保留的应是人才，在薪酬回报上就要有所表现。
　　5. 建立培养约束机制
　　有些公司陷入到员工培养的怪圈中，本来花费了大量的时间和精力培养员工，结果员工培养出来了，随之而来的是薪酬待遇要求的提高，公司为了内部平衡不能提供，则该员工选择离开，公司成了别人的培养基地，一气之下，公司也决定以后不培养了，是什么水平就什么水平。HR经理从中得到的启示是公司支付的培养成本也是员工获得的回报之一，要综合考虑成本来设计培训体系和选择培养对象，以成本比较来决定是自己培养人才还是直接从市场上招聘人才。同时，对于一些较花费成本的培养要注意事先确定相应的约束机制，避免刚培养好就人才流失的现象。
　　6. 人力资源合理规划
　　人力资源合理规划能够在一定程度上缓解一些急症，实际上就是HR部门对公司未来的人才需求和市场的供给情况有一定的预见性，做好人员储备，在特定的情况下可以缓解公司急需人才的迫切性，解决供求关系带来的薪酬上扬。
　　7. 建立特殊人才津贴
　　特殊人才津贴为公司薪酬体系留下了一定的灵活性，特殊人才不纳入公司的整体薪酬体系，也无需与其他员工进行对比，但对特殊人才的定义要清晰。
　　8. 对员工进行思想引导
　　在薪酬问题上，员工有时会不正确地估计一些形势，甚至一时冲动离开公司。所以HR经理要对员工进行思想引导，帮助员工避免两种不正确的比较：一是以同年纪、同学历、同专业、同职位进行比较，如喜欢说“我的同学现在比我挣得多”。然而事实上每个人的机遇不同、资源不同、能力不同，这么多不同的条件下薪酬当然不会相同，我们不能片面地比较。二是单纯以“数”比较，各公司的环境、文化、发展空间、福利待遇都不一样，“数”高的公司也许并不适合你。所以与员工沟通是对新老员工不平衡问题进行技术处理时的一种艺术行为，因为很多地方都会存在着不平衡，关键是看员工自己需要的回报。
　　新员工和老员工都是公司发展的动力，新老梯队的合作往往能够创造出意想不到的价值，所以HR经理要掌握好平衡点，让优秀的老员工和优秀的新员工得到合理的价值回报，激励员工潜力的充分发挥，不要让新老员工的平衡问题成为公司发展的绊脚石。