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绩效项目管理中的软硬兼施

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电梯直达

楼主

发表于 2012-8-9 17:25:17 |只看该作者 |倒序浏览

2007年7月28日由《人力资源管理》杂志社和盛景商学院联合主办的第六届人力资源公益论坛在北京紫光国际会议中心举办。中国管理传播网进行现场图文直播。图为刘建华做主题报告 . 有几个数据跟大家分享一下，第一个是刚才看到彭（志强）总讲课的时候，我发现他把我们HR做的第一项工作列为绩效管理，招聘培训放在第三项，这可能是所有公司老总的一个基本观点。我来迪信通也是如此，当时老板面试我的时候，只有绩效的问题，招聘我的目的主要想要提升公司绩效管理水平。进入公司候我发现了很多问题，一个公司绩效管理水平不好的时候可能不仅仅是绩效考核的问题。第二个是当我们按照既定的模式在推广绩效考核的时候，我们发现当我们做了一段时间，三个月以后，再坚持就比较难了。这过程我也跟我们一个很知名软件公司绩效负责人交流过，他们请咨询公司做了一个绩效，但是也只做了三个月，到第四个月基本上就泡汤了，绩效考核难以长时间推行。第三个是出评分结果的时候，有的部门经理对员工的评价是60、70、80分，拉开差距；而有的部门评价则是91、92分、你会发现评价维度和标准是不一样的。这也是一个难题。
更恐怖的事情，最近在《中国经营报》看了一篇文章，是索尼公司工作二十多年资深副总裁写的，文章题目《绩效主义毁了索尼》，这使我们不得不思考企业的绩效管理推进问题。
我这儿还有一些国外的数据，大家看一下，第一个数据是：各级人员对绩效体系的满意程度，这是一个05年国际知名咨询公司做的市场调研。你会发现在企业的各类人员中，HR人员，我们自己对绩效体系相对评价“一般”是最高的。但是最后“很满意”，只有4%的高管人员认为绩效体系是满意的，只有0.7%的员工认为绩效体系是满意的，大部分非HR人员对我们体系认为是不满意的。换句话说，在整个HR体系里面，招聘也好，在培训也好，都很容易做出来成绩，包括薪酬，薪酬也可以通过一些方法、策略做出来，但是绩效体系是最难的，因为它不仅仅是一个独立的系统，背后所需要的前提条件特别多。
这里还有一组国外数据，美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的。行业周刊显示只有18%的人力资源管理人员满足绩效管理系统。美国人力资源管理学会调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。如何看待这组数据，原因就是今天跟大家分享的内容，也是经过调研总结出来的：
第一个：高层管理与员工在目标（target）订立时较难取得共识
昨天晚上我们就在进行一场博弈，我，公司执行副总裁、采购部经理，三个人对采购部的定位出现明显差异，同时对这个部门整个绩效目标也出现了严重差异。很难统一。你想把公司、把老板的战略分解到各个部门去，这是一件很不容易的事情，说起来简单，但是做起来很难。
第二个：管理人往往欠缺考评员工的技能或素质
公司管理人员往往在考评的时候，很难所有人都有一个公平的标准。有人认为95分及格、有人认为90分及格、有人认为80分及格，最近我们做了一次干部评审，六个人评审小组，对我们某个部门各个职位的竞聘，公开竞聘，六个人给一个人面试，结构化量表发给大家了，也进行了评价标准的培训。结果在打分的时候，你会发现对同一个人的评价总共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是这么大。这里面评价标准不一样，很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。
最难的事情是第三项：信息平台不能有效率地提供考核数据
比如说客户满意度指标怎么来统计，你的CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它，很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占整个流水的比例，就是考核我的一个指标，这个指标很容易放大，也很容易虚掉，如果没有底层的数据支撑系统，专靠二十个公司人员的报告，这个公司结果上来极有可能是失真的。
第四个是：绩效体系设计的过程比较复杂
一堆考评，一堆方法，而且我们发现大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程，怎么把流程做得相对公平。按照我的观点，我们犯了一个原则性错误，设计很复杂，员工很累。这个时候你就不能按时完成考核工作，结果耽误发工资，员工有抱怨，大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发，对员工来说这个绩效就没有意义。
还有一个：不患寡只患不均，大多数人都会认为自己是不错的，也包括我本人，当上司给自己评价，给部门同事都评价的时候，公平性就显示出来了。一般都会有一个偏差。偏差能够导致员工的不满意。
我们该怎么做？怎么来考虑构建绩效系统！这是一个很难的问题，尤其是在迪信通，因为历史的原因，迪信通形成了一个相对分散的管理体制，各个分公司的权力比较大，而相对总部的职能权限比较弱。分公司老总只对老板感冒，大部分民营企业都是这样的状态。换句话说，总部说的话，基本上是不管用的。最开始老板说的话不管用，逐渐老板说话管用了，最后变成我们这些部门说话不管用。
我刚进公司的时候，一查公司电脑，里面有四个考核制度，前四任HR经理留下的，一人做了一个，而每个人都做了三个月就走了。中间有一次录节目，碰见了一个知名的hr人士，也断言做不了半年。
我们再分析分析我们的员工结构，我们总部目前基本上有几类人员：第一类，空降兵，基本上都是外企、留洋回来的，都是高手；第二类是土生土长的，从一线销售员成长上来的，学历不高，素质也不高，但对业务非常熟悉。
于是根据老板的要求，从2006年3月我们就开始推行绩效，结果到了8月份，基本上就发现我们再做流水作业，各部门打分都是主观的。没有计划，没有总结。后来有的部门在评价结果的时候就发现评价结果都一样，我让部门经理评出个一二三名来，他们说我们部门各个都很出色，都是A，或者都是B.我说必须排出一、二、三名，他就说：那我和老板说，我们怎么怎么样。到8月份我们就发现，不能再向前推进绩效了，再推我就变成第五个了。到底怎么办？我就开始研究。
经过研究，我们发现，在绩效的概念在我的理解和老板的理解后来出现一个偏差，老板认为绩效就是把KPI做出来，但是我在研究导致公司绩效水平的不高原因到底是什么？经过数据分析，我们看到我们的人均销量不够，就是劳动生产率比较低，相比国外，我们的劳动生产率是别人的40％。我们赚的钱好多都发工资了，这个跟老板一讲，老板觉得非常有道理。所以后来我们就开始研究劳动生产率、薪酬占比等等因素。在我们内部，有做得比较好的公司，比如上海、温州，劳动生产率是别人的两倍。为什么会是这样，这里面有什么秘诀？这是我们要研究的。后来分析，这主要是一个公司整体的管理水平，特别是hr水平上。
讲到这里的时候，特别提出有关hr专业水准的概念，在我看来，一个专业化的hr不仅仅是hr的专家，也一定是业务的专家，不懂业务的hr决不能做好业务的合作伙伴。所有hr一定要了解业务。
于是，我就开始着手了解公司的业务体系，到各个分公司了解情况，熟悉门店情况，与店员沟通，自己也亲身到店里实习销售。从去年七月份开始，我就发现一个问题，老板对总部后勤人员大部分是不满意的：你们这帮家伙们不赚钱，只花钱。在我们公司有一个理念，每个上班的人员，至少要为公司带来六倍工资以上的利润，否则你就走人。而行政人员本身就不创造直接的利润，该怎么办！为什么我要出差呢？我发现我们的老板每天都在一线，每天都和各个一线的人员沟通，在他脑子里面是看不到总部的，如果我们不和他和拍，不知道他在想什么，那我们就完了。在这个中间，基本上绩效工作我们就没有推进，我找了一个比较好推，也比较好出成绩的项目：培训，这个很容易操作，而且很容易出成绩，培训完的学员回去马上见效果。在过去的一年里，我们共策划了5期店长培训班，大约400人，相对效果比较好。
回过头来，说绩效推进，今年7月份，集团又在开会，这次特别强调，要把绩效做好，所以全集团人力资源全线杀回绩效这块。谈到绩效，其实绩效管理推进是有几个前提的，第一个就是你对hr体系要特别清楚，再有就是有关目标管理的东西。
首先是hr体系，这张图是我们设计的hr体系，共7个模块，所有迪信通人力资源工作者都必须会背的一张图，hr系统包括七大模块：
1. 分层分类的任职资格体系
2. 以团队模型为核心的组织管理系统
3. 基于人岗匹配的聘用管理体系
4. 基于岗位轮换的干部管理体系
5. 以KPI为核心的绩效管理体系
6. 基于市场、业绩、能力的薪酬体系
7. 以管理能力提升为核心的培训开发体系
这里面最核心点就是组织管理模块，就是职位管理。HR如果可以把职位体系搞清楚了，基本逻辑关系就清楚了。组织管理模块相对比较枯燥和复杂，最好是借用hr系统来进行推进，这样效果就比较好。我们是用的ORACLE-HR系统，ORACLE-HR系统最强的有三个模块：组织职位管理、薪酬管理、培训管理。我们是从7月1日开始启动项目的，上周刚刚把组织职位管理模块上线。组织职位管理包括的部分有：组织，职务，职位。这是一个公司管理的骨架，逻辑要特别清楚。组织就是公司、子公司、各类部门、包括最小的管理单元；职务和职位是具体的某一类或一个点。组织包括职务的序列、岗位职责、任职要求、胜任能力等等。这些构成了hr的基础。
其他几个模块也是非常重要的人力资源管理模块，都是一组织职位管理模块为基础的，基于能力符合的一种分类方式。今天我们主要讲的是绩效，绩效如何来推进？
与绩效有关的要素，包括几个核心点：
第一个就是战略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是战略。第二个就是你的职位体系，如果这个不清楚，你的目标是无法分解的，职责不清了，每个人分工不清的，基本上没有戏的，第三个就是目标，怎么从战略导向目标去，从目标再往下，其实目标只是一些数据，我们每天干的工作绝对不是说干目标，我们每天干的就是按计划来做的，怎么样落实到计划里面去，然后是KPI，然后是考核的东西。KPI只是一小块，我特别提醒大家，如果想做好绩效，大家千万别老想研究KPI，研究公司的战略，研究公司目标，研究公司怎么来分工，研究公司目前情况，然后再去考虑你的目标，否则你的KPI肯定没戏，去年我们就是这样做的，KPI只是理想中的状态，落实不到的KPI不如不做。
绩效管理体系有四个，KPI与标杆体系，目标管理体系，绩效考核流程、组织保障体系。我觉得每个HR的工作都可以分解成为一个项目，如果大家按照项目来做你的HR工作的话，你的效果好很多，效率高很多。我们每次做了一次上线，如果没有好的工作方法这个要干三、到五个月，我们做这个一个月就完毕了，我这里有一套完整的管理项目逻辑：
绩效的管理我列了五个部分，策划，计划，准备，实施，总结。你发现前三个部分都在准备，第四个部分才开始干活。后面发现我们HR上线就这么做的，上线就这么一刹那，当天下午两点到第二点凌晨做完了，但是为此准备了一个月。
策划要做的工作包括：明确你的组织机构和职责分工、清晰公司战略和策略，定义绩效项目范围，高层大力支持，确定工作方法，确定项目计划。上司的推动能力很重要，我们过去是老板管，但是老板很忙，基本上顾不上和你说话。绩效项目推进要有一个推动的领导，我们今年刚换一个执行副总裁，新官上任三把火，烧的第一招就是烧绩效，目前效果还是不错的。推行绩效上面的人必须大力支持你，在你困难的时候帮你，否则的话你肯定没戏，然后还要策划确定你的工作方法，你的项目计划要很清楚做出来。
第二个阶段是你的计划，特别重要的就是工具表单开发，这个是最难的。当你成为高手的时候是搞技巧、搞艺术问题，但这个前提是要学会技术，就是怎么能够去开发一个表，比如一个结构化面试表。我发现现在的大部分HR有一个问题，大多数人不做这个研究，好多HR不研究这个。我这里面特别呼吁，如果你想做好HR，想做专业了，这是最基本功，包括一些模型的开发。开发表单是最基础的一步，之后就是高层的宣导，然后是项目组沟通，确定入手点，然后流程开始出来，开始培训计划，在准备阶段里面搜集数据，进行目标分析。这块工作需要和部门沟通得比较多，需要和部门做大量得数据分析，分解目标，当你发现和部门负责人沟通工作重点和目标的时候，他们一般不会排斥。如果直接沟通kpi如何写，基本上没戏。部门各个职位工作重点和目标确定好之后，下一个工作就是hr的工作，写kpi，这个是人力资源的基本功，大家必须学会。我的建议是写kpi是人力资源部来做，这样效果会更好。
在之后的流程，就是绩效的一般工作了，这里面要强调绩效辅导，人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持，当然前提是要懂业务。
在绩效管理过程中，我们的立场应当是软硬有度，该让步的时候一定要让步。在不同的阶段，我们处理的态度是不一样的，第一：立项，硬，一定要确定项目范围，这一条一定要硬，让上司支持你，否则项目的开始基本上就预示着失败；第二高层宣导要软中带硬；第三目标分解：硬中带软，目标会议组织的时候，一定要很强硬的，到时间一定要参加，必须要有你承诺的目标。但是软指的是你做目标具体值、方向的时候，当我的上司、业务部门经理、我三个人出现分歧的时候，以谁为准，这个时候千万不要说以自己为准，因为有很多绩效目标是要根据负责人水平来定的，这个时候要变通；第四绩效辅导要软，绩效考核要硬。如果你对专业有足够了解的话，对相关人员可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HR是一个辅导的过程。
跟业务部门沟通的时候，硬的方面：
项目进度，结果制度对比，出现偏差的时候要硬，时间控制上HR一定要硬，HR里面大部分人都是刚才讲的关系型、老好人型的，大家不愿意当坏人，但是在我看来控制好时间一定要做完。硬的前提，熟悉业务，必须要熟悉业务，只有了解业务的时候，跟各个部门经理沟通的时候，才有主导权，当你不懂的时候离远点，少说话，不了解怎么办，想办法了解这个业务。
软的方面：协助开发报表，一对一会下沟通，做计划前跟他妥协，出现冲突要进行沟通，学会让步。还要一定要允许一定限度的例外。