[原创] 【绩效考核】案例点评：电业局绩效管理与薪酬改革

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B供电局始建于1981年8月28日，隶属于A省电力公司中型供电企业，现有在职员工2800余人（含代管公司），下辖13个职能部室，5个县电力局，4个专业管理所，5个代管县电力公司，1个省电力公司控股的有限责任公司。2005年拥有固定资产原值18亿元，净值12.89亿元，总资产14.8亿元，是集输、配、承装、承试于一体的供电企业。

随着国家宏观调控力度的逐步加大，以及一大批发电项目的相继投产，电力供应将趋于平衡甚至供大于求，电网建设与电力市场开拓刻不容缓，特别是受电价政策的影响，电网经营形势不容乐观。这就要求B电业局在管理模式和手段上要进行不断创新。

B电业局部分下属单位已经开始了在绩效管理方面的尝试，并制定了一些绩效考核制度，如《B电业局变电运行管理所日常工作考核办法》、《B电业局城区供电局2006年台区综合管理考核办法（试行稿）》、《B电业局城区供电局班组岗位绩效工资考核实施细则》、《B电业局城区供电局岗位绩效工资考核实施细则》、《B电业局城区供电局部门岗位绩效工资考核实施细则》等。但是，这些制度本身只是针对单一方面进行考核，而且制度之间缺乏有效接口，难以进行统一。同时，制度本身的可操作性也存在一定问题。

一、绩效管理理念。B电业局之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高电业局绩效的目的。

二、绩效管理过程完整性。B电业局之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间

缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态；由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的深入分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。

三、考评结果运用。B电业局之前进行绩效评估最主要目的是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考；对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的培训，以期达到提升和改善绩效的目的等。

一、薪酬的激励功能。B电业局的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。技能工资主要按学历确定，一般不做调整；基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的；岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变；月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收入按一定比例确定。因此，就B电业局的薪酬制度来看，可以说其激励作用几乎不存在。

二、公平性。目前国内很多企业都是根据岗位价值系数发放工资。B电业局各种工资、奖金也主要是按岗级发放，这本身并没有问题，但是目前部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小，以岗位价值系数为发放依据的工资自然也就不能真实反映岗位的相对重要程度，导致员工抱怨薪酬不合理，薪酬内部公平性较差。

B电业局高层领导希望通过建立一套高效的绩效管理体系改善运营，但绩效考核不仅仅是各项制度的设定，还需要考虑制度的可行性以及将各项制度之间的有效链接。

案例中的绩效考核在员工看来“无非是找出员工的错误和不足加以惩罚”，这与绩效考核的初衷是有偏差的。绩效考核是要让大家的工作可视化，激励员工工作。要达到激励的目的，按照胡萝卜加大棒的法则，只有惩罚是不够的，还需要将绩效与薪酬奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗，当然鼓励的方式也并不局限于薪酬和奖励，需要按照市场、企业及员工的个人需求来制定。

该电业局在进行考核过程中存在的众多问题，比如考核制度的公平性、员工理念存在的偏差、各项考核政策缺乏有效链接等，都可以在考核前期通过专业的培训来解决。对考核指定人员进行培训，可以使考核制度的设定更有效可行；对员工进行培训，可以促进其对制度的了解，从而对考核更加支持，能及时对考核的做出有效反馈。