[案例讨论] 【绩效管理体系】研发团队绩效考核的困境

　　A公司，一个200人左右的创业团队，主营业务是和互联网相关的广告业务。这个行业竞争激烈，进入门槛不高。但是A公司创始人从一开始就注意到，自己的公司要和行业中已经存在的先入者有所区别，一定要突破传统的、依靠人工的广告代理以及优化模式，需要突出以数据为基础，以SaaS架构为基本技术平台，突出商务智能+数据挖掘特色的方向。这个大方向应该在公司初创之初非常有远见，很快公司有了初步的产品，在行业内毫无竞争产品的情况下，迅速发展。从0个人成长为200人的团队，在行业内也名列前茅，其中公司的商务智能研究团队应该起了不小的作用。

但是，在管理该团队时，有一个始终都存在的问题。那就是如何评估他们的绩效？销售的绩效相对而言是最好评估的，完成多少销售，实现多少毛利，都可以写下来。技术团队也好评估，完成多少项目，完成多少行的程序代码。但是，研究团队就不好说了。具体困难如下：

1、研究团队面对的是研究问题。由于该公司在该行业中研发的SaaS软件是开创性的工作，没有先例可循。因此，大家都是知道离不开商务智能团队的研究。但是，具体应该研究什么课题，说不清楚。现在的情形是完全靠产品+开发驱动。在具体设计实施过程中，碰到什么问题，研究什么问题。而且确实解决了很多独特的问题，使得该公司产品中的某些亮点，竞争对手很难抄袭。但是，这么做太被动了。当每次季度会议，各个部门做下季度详细计划的时候，研究团队就傻眼了，他们也不知道下个季度具体干啥，只有一个非常笼统的目标。没有前期的详细计划，后期如何评估？

2、还有一个问题。公司的产品是市场中没有的，以数据驱动的智能平台。因此，公司必须自己去试错。很可能上个季度定的产品研发策略，这个季度就被大大地修改了。研究团队好容易作的粗糙计划，就又被全部打乱了。所以，一个好的评估方法，还得适应公司的销售+产品策略快速多变的现状。

3、最后一个特点，研究团队面对的问题是非标准的。至少一半以上的课题是最后完成不了的，因为是突破尝试性的研究课题。不像是开发团队，说了要做个数据库，就一定会做成。说了要做一个网页，就一定可以。对商务智能而言，要做一个智能算法，鬼才知道能否做成，做成了效果如何。效果不好很可能是基础数据架构有问题，或者上帝也做不到，而我们不知道，这个一丁点也埋怨不到研究团队去。当然，如果确实做得好的，没做到，这就不好，大家也可以接受批评。但是，简单地以成败判断研究团队的绩效，团队从主管到成员都不服。

那么到底如何评估研究团队的绩效呢？没法评估，很麻烦。你说团队做得好，其他部门说：为什么？你说团队做得不好，也说不清楚。现在团队小，整个公司才200人。以后人多了，公司变成2000人了，怎么办啊？

对于该案例中的研究团队绩效评估问题，是目前高新技术企业非常关注的问题，如何解决研究团队绩效评估的困境，该设立哪些指标来衡量团队绩效，人力资源专家华恒智性的分析员赵敏建议可以分一下几类指标来考核。

一、效益性指标。这个指标用来判断研究团队的最直接的产出成果的价值，即团队向其业主的交付物满足业主要求的程度。所谓交付物是指任何可衡量的、有形的、可证实的产出、结果或项目。效益指标是指研究团队在多大程度上做了正确的事。

二、效率型指标。它是指研究团队为获得其效益型指标所付出的成本，用以判断研究团队用什么样的低价将该做的事做对了。这个指标相对于其他类型的指标是比较容易量化的，但要注意该类指标在量化的过程中须定义清楚利益相关者为获得各自的满足所付出的直接代价。

三、递延型指标。它是指该团队的交付物和团队的运作对企业未来影响的程度和对团队成员未来发展的影响程度。这是一种面向未来的、个性化的指标，每个团队的利益相关者都可以从这种指标中判断出团队对其的价值。

四、风险性指标。由于研发团队承担的是创造性工作，能否取得成功充满着不确定性。所谓风险型指标是指判断不确定性风险的数量和对团队和团队成员绩效的危害程度的指标。通过这个指标对运作过程进行判断，控制不良事故的发生来保证团队的绩效。