[案例讨论] M公司：如何在业务部门里做好人力资源工作？

【问题类型】管理制度

【行业类型】普适

M公司的人力资源总监最近很烦恼。他们公司老板要求他帮助各部门经理设定下属员工的KPI，于是他就设计了一个考核表格，要求各部门经理按照表格填写下属员工的KPI。半个月过去了，部门经理们没有任何反馈，老板追问是怎么回事，他说他已经安排下去了。老板再去找部门经理们了解情况，得到的答复是：部门经理们不知道该如何做。于是，老板再次找到他，这次要求更加明确，就是他分别和每位部门经理沟通，一起制定各部门下属员工的KPI。对于老板的这一要求，他非常不以为然，反复强调制定部门员工KPI的责任在部门经理，他的责任是指导，如果每个部门员工的KPI都要他亲自参与，不仅是时间问题，他也不了解每个部门的具体业务。但老板仍然坚持。为此，他很郁闷。

这位朋友的经历很有代表性，同时也反映了一些问题。从理论上讲，在制定员工的KPI这件事上，部门经理确实承担着主要责任，HR的责任也确实是给予技术指导及提出原则性的要求，因此，这位朋友的观点确实没错。但是，如果考虑这家企业的实际情况，真正感到郁闷的就应该是他的老板了。原因很简单，他们公司的部门经理都是从业务一线提拔到管理岗位的，以前根本没有管理经验，更没有考核的经验，但既然公司决定推行绩效考核，制定KPI就是一项首先要完成的工作，部门经理自己不会，简单的培训又解决不了问题，作为HR亲自与部门经理一起制定每个员工的KPI就是一种必然选择，虽然这种做法可能在理论上讲不通，但在实际上确实必需的。虽然HR不可能对业务了解很透，但部门经理是了解的，只不过部门经理们没有制定KPI的经验，只要HR和部门经理一起，在面对面的沟通中不断碰撞，发挥各自的优势。其实，HR这样做是双赢，对部门经理而言，是让他们在战争中学习战争，对自己而言，既可加深对业务的了解，也可在与部门经理的合作过程中，使他们进一步认识HR的作用，增加对自己的信任，建立更加巩固的合作关系。从长远来讲，HR要想真正成为企业的战略伙伴，肯定要了解业务特点。

制定KPI是如此，人力资源管理的很多工作都存在类似的问题，在这样管理基础薄弱、部门经理管理技能缺乏的企业里，HR们必须放弃固守理论的教条主义，深入参与部门内部的HR管理，唯有如此，才能推行HR的各项工作，提升HR的管理水平，也才能真正体现HR的战略价值。

案例中M公司的人力资源部门和其他业务部门不能有效地配合，导致了绩效考核指标制定工作迟迟无法开展。人力资源部门是公司业务部门的合作伙伴，而不是一个权力机构。针对M公司的案例，人力资源专家华恒智信有如下思索：

首先，公司应通过制度建设和职责划分使业务部门支持人力资源部门的工作。如果公司的规模足够，建立一套完善的管理制度和工作流程，能够使人力资源部门在开展工作时有法可依，有条可循，减少业务部门的阻力。同时，在实践中，公司总经理也要对人力资源部门的工作重视起来，推进制度的实施。

其次，人力资源部门需要了解公司部门业务，并及时与部门主管沟通，以便很好地配合业务部门工作。人力资源管理者只有深入到公司的业务中，了解公司的整体运营，才能够使业务部门信服，成为业务部门的战略合作伙伴。在与业务部门主管沟通之前，HR可以主动熟悉业务部门员工的岗位说明书、参加业务部门会议、阅读业务报表等。在沟通时，HR更应该把业务部门看做自己的合作伙伴，真诚地进行沟通。