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作者：穆胜，GHR微周刊编委会执行主席、北京大学光华学院博士后
$ i" |1 @* _% }$ n再也没有如绩效管理一样让人看不懂的人力资源管理工具。一边是深信不疑的专家和HR们，另一边却鲜有成功案例。无数企业雄心万丈地启动了绩效管理，但不同的起点却走向了相同的终点——失败。老板说，中国企业的文化就是搞不了绩效管理，是HR们引错了路；HR们却说，中国企业文化里的老板就搞不了绩效管理，是他们带错了队。
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. j2 |/ @. y5 L; m$ |! i近年来，绩效管理几乎成为了国内企业的雷区，再新的方法也被他们避而远之。其实，直到他们放弃绩效管理，也根本没有认清它。 ! W. \) o B* \! b# ^
老板和HR们的思路很简单，不要和形形色色的员工谈事业理想、职业素养和价值观，“按劳取酬”是天经地义的共识。所以，只要建立一个能够评价你业绩的考核体系，无论这个体系是否精准，总能把你往正路上引导。反之，没有这个东西，自己对于企业根本没有控制力。
) K5 d" u9 a: `8 N因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句话，先做起来再说。但是，恰恰是这种心态让他们一往无前地走入了误区，并最终导致绩效管理项目无果而终。这里面，文化的阻力并不是罪魁祸首。 . V; E' u `4 x+ m! N/ O
误区一：盲目迷信指标体系
8 A* [6 Z# [9 M5 Z) |, @5 B! D) Z第一类误区来自老板和HR们心中默认的一个逻辑：目标考核不如指标考核好，无体系的指标考核不如有体系的指标考核好。想来有道理，目标的考核尽管可以设置“标志事件”，但显然不如指标的考核更明确（究竟做没有）和更有区分度（做到什么程度了）。另外，指标的体系（如平衡记分卡）基于企业创造价值的价值链，在每一个环节上提取KPI，确保了平衡，意在使得这一链条背后的机制能够持续发挥作用，显然比散乱的KPI更好。 ! q$ ?' }. g- J8 f ^' W
所以，每当企业启动绩效管理项目，总是希望搭建一个尽可能丰富的指标库，并在考核对象的考核计划中尽可能多地纳入指标，使其成为一个“体系”。这些雄心勃勃的行动到后来才被发现是给自己“挖坑”。其一，一个考核指标代表一类管理成本，没有强大的后台支持（如ERP系统），只会让考核者们疲于奔命。其二，用体系化的指标做考核，企业必须达到一定的标准化程度。“标准化”一方面意味着企业价值链条的逻辑是稳定的，每个环节上提取的指标之间具有逻辑联系，总能相互作用，指向最终的战略目标；另一方面更意味着每个指标都能反映一定环节的运行状态。反之，企业在“内功”不足的情况下强行做指标体系，各环节之间的指标不一定具有逻辑联系并指向战略目标，甚至指标对于各环节也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，还将把员工带向歧途！早知如此，何不采用简单的目标管理，至少在管控上不会走偏！
3 ?% z5 W9 L. b4 J0 K1 r' `- C b: ]9 M误区二：盲目推高目标值 ( k1 Y: @$ i5 x
假设HR们选择了合适的指标，他们面临的第二个难题是如何为这些指标设置目标值。可以想象，在国内企业没有数据分析习惯的传统下，这个环节会是多么荒谬。考核者信奉“取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位赋予的超强谈判能力来盲目推高目标值。以为是占了便宜，其实是吃了大亏。面对不可能完成的任务，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，该干嘛还干嘛，把皮球踢回来，就看你领导怎么接招！这样一来，激励的作用还能发挥吗？苦心定下来的考核制度被架空，不是对组织权威的损害吗？
' |: v' O+ o/ P) A: O知名企业也难保不犯这个错误。万科就曾经启动“股权激励计划”，该计划对高管下达的目标是，净利润年复合增长率不低于20%。这一目标被业界质疑过于苛刻，甚至有内部人士传言激励根本不可能实现。这一评价万科也承认，但仍坚持认为这是基于挑战性的考虑。但是，这种挑战最后“挑”走了他们通过“007”空降兵计划招入的金牌经理人——执行副总裁袁伯银。面对明知会不及格的考卷，谁会傻到吃力不讨好地答题？ 4 s' {) I6 i" o0 k
真正科学地设置目标值，一定是让被考核者“跳起来，摸得着”。所以，必须考虑被考核者的实际能力和客观条件，目标值的设定一定有一个最合理的范围，这需要专业人士通过一系列数据分析方法（如趋势外推、战略逆推、标杆比对等）来进行尽可能精确的估算。用谈判能力去扭曲这种范围，剥夺人家的念想，只能适得其反！
9 S5 E' t+ }2 {5 ~/ w- R误区三：缺乏数据收集处理系统 6 b6 ^0 Z4 [8 W
假设HR们选择了合适的指标，也确定了合适的目标值，他们面临的第三个难题则是缺乏数据来支持考核。国内企业普遍缺乏数据收集处理系统是个大问题，漂亮的指标往往不能获得数据，即使获得了数据，也还需要考虑如何处理计算成绩效结果的问题。没有一个在工作流中自动生成数据记录并进行分析计算的系统（如ERP），HR们只能在制度中设置额外的管理措施来采集数据和分析数据，例如，规定考核者进行现场抽查统计。如此一来，必然增加考核者个人的成本，带来考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空绩效管理，大家平均得分或轮流坐庄；要么直接把数据收集处理的任务下放至被考核者，这好比“让会计当出纳”，最后比的是谁的脸皮厚，敢给自己打高分，结果可想而知。
3 x5 ~3 v* l5 X, U5 `' p1 c/ [另一些考核者显然意识到了这些问题，于是，干脆将指标的评价方式改为“考核者主观评价”。话说得简单，“下级的业绩好不好，上级最有发言权”。但是，上级不是圣人，既不可能无所不知，也不可能毫不偏私。如果业绩的评价只是上级一句话，何必分几个指标来评价？这样的模式，必然导致员工讨好上级而非追逐业绩，那么，绩效管理的意义又是什么呢？
2 D2 W) c0 ] E4 Q/ O7 T, s最可笑的，是有些HR们误解了国外传入的管理工具，把“360°反馈”这种主要用于员工开发的工具拿来做考核（取名为360°考核）。这是要选拔国企干部还是要考核业绩？把所有的主观加总在一起就是客观了吗？
' W( k. C' A; h- V* h老板和HR们应该重新思考一下自己启动绩效管理的逻辑了。原本以为应该“先做起来再说”，因为考核的精准是循序渐进的，但考核的方向没错。这种逻辑下，学者们的担忧只会是杞人忧天——考虑太多的风险，追求完美而缺乏行动力。事实上，绩效管理也的确有这样的魅力，它无可辩驳的逻辑犹如漂亮的“潘多拉的盒子”，让人忍不住打开。但是，当你贸然打开它去寻找希望，却会释放出人性的魑魅魍魉，根本容不得你将它重新关上。绩效管理“客观”显化员工贡献的设想本身无懈可击，但工具的不完善却会将这种设想撕开裂口，使人性喷涌而出，吞噬最初的美好预期。这与文化有什么关系？ 6 a" G0 J' o4 j0 q6 d& H, V
想要摘取“希望”而不想纠缠于魑魅魍魉？当你决定打开这个魔盒时，不妨问问自己，你的企业准备好了吗？
2 G2 S4 P% f) \* E二
! O9 R( y) k% p8 z, w0 i& g绩效管理是一台如此精密的仪器，以至于任何环节的问题都会导致整体失效。无数企业的失败已经佐证了这一机理。这些失败也触怒了原来笃信绩效管理逻辑的实践者们，使他们开始质疑这一逻辑。 0 h# A o: f Z
2007年1月，索尼前常务董事天外伺郎在媒体上发表了《绩效主义毁了索尼》一文，使得对于绩效管理的质疑达到高潮。他在文中炮轰索尼因为实施绩效管理，使员工丧失了工作的激情，追逐眼前利益，团队横向合作（部门之间）和纵向合作（上司和下属）的氛围遭到破坏。整篇文章伴随着对于绩效主义批判，同时也伴随着对于索尼创始人井深大时期看似传统却异常实用的“长老型经营模式”的支持。这种模式意味着，德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。反之，采用绩效主义会淡化这种领导力的影响。
; _# r1 x! s7 W! h H. _) p V但是，真的是绩效主义毁了索尼吗？长老型经营模式又是什么原理？老板和HR真的明白了绩效管理的逻辑吗？
( O6 ]7 z+ ]1 T v5 d! w另一个极端
9 I* e& ] p- z) h* j9 E诸多的案例似乎都在佐证，绩效管理看似完美的逻辑暗藏杀机。在绩效管理中饱尝苦果的老板和HR们终于找到了一瓶安慰剂。当绩效管理开始被与万恶的实用主义倾向联系起来，自然成为了价值观崩溃的罪魁祸首。
* g5 w# R B9 t9 X更进一步，有人更质疑怎么能用管西方人的办法来管东方人？西方人崇尚个人主义，自然可以实施考核；而东方人崇尚集体主义，考核显然会分离这种集体氛围，造成被考核者的不适。 / [7 J" q# u& I+ J" { y
想通了这个道理，实践者赶紧调头找寻出路。比较一致的是，实践者们不约而同地开始“重拾国学”，拾起老祖宗的金科玉律，《论语》、《道德经》、《弟子规》等国学经典被请回神坛。他们坚信，统一员工的价值观，塑造企业文化才是正途，老祖宗的东西还是有用。遗憾的现实是，老板们满口的“之乎者也”没能解决问题，员工们可以“之乎者也”，但却不一定同心同德。 + p) ^6 P1 H9 C$ o8 ~. @
更严重的是，在价值观的统合并未实现的情况下，完全放弃对于员工绩效的度量而代之以“绝对的信任”，自然把企业彻底引上了歧途。人性使然，没有那么多的雷锋、赖宁，在缺乏考核度量的情况下，搭便车、大锅饭成为了必然。企业似乎由一个极端走向了另一个极端，再次上演人民公社的悲剧。
+ Q6 Q" j9 p1 s7 {“兑现什么”还是“如何考核”？
$ i' \- k/ d% s! Y% J从本质上讲，绩效管理与利益相关联成为了其备受诟病的原因。似乎一旦工作的目的是为了钱，员工就将失去内在的热情，变成了实用主义的动物。所以，有的老板更是大肆宣称“工作最好的回报就是工作”。 9 B* [9 W) T1 p! N
但是，金钱有错，绩效管理却不一定有错。相对于通过绩效考核得到的利益变现，绩效考核本身的计量结果也许更加重要。绩效计量结果是一个“风向标”，只要这个结果存在，不管有没有与经济收益直接联动，必然能够指示企业“主张什么行为，不主张什么行为”的价值观。努力工作的员工即使并不完全追求利益，也不愿意自己的辛苦混同在“大锅饭”里。逃避责任的员工即使不担忧绩效利益受损，却也不愿意暴露在大家质疑的目光之下。所以，企业可以淡化绩效结果与经济利益的联系，但却一定不能因噎废食，放弃绩效管理。 % b' [. v3 J/ U% F5 v, u
正如，稻盛和夫的阿米巴经营模式作为一种新型的绩效管理形式，并未将相对精密的考核结果与利益联系，而是将其作为“经营游戏”中的计分，也取得了良好的效果。觉得稻盛和夫的管理太前沿而无法模仿？再看那些被认为暮气沉沉的国有企业，他们因为害怕触犯个体利益而大多拒绝将绩效结果与经济利益大范围联动。但是，在一些领域他们推行一种“晾晒制度”（源自党群系统的管理传统），搞工作公示、排名公布，却也取得了不错的效果。人不要钱，也要脸，东方组织的环境中更是如此。 # B# `+ y; P- G8 l/ s( T/ w% a+ |! Y
那么，绩效结果与经济利益的高度联动是不是索尼崩溃的原因呢？我看也未必！最典型的一个反例就是海尔，海尔的历史沉淀绝对没有索尼厚重，但其精确量化员工绩效产出并转化为经济收入的模式也没有将其“毁掉”，反而是越来越好。
6 L; H# v6 I0 S' _; J& t& k. z/ f7 F% D7 i看来，索尼“被毁”的原因恐怕不是钱，而是考核的方式。
2 h# L6 O; u* e$ ^: c2 M绩效管理的逻辑 - A$ }9 d8 R/ L+ O& z7 n# C
实用主义也并非罪无可恕，更像是等待塑造的“野蛮力量”。“经济人”的假设告诉我们，员工都是趋利避害的，是边际成本和收益决定行为的函数。所以，实用主义如果具备一个刚性的制度导向，自然会被牵引激励为企业奉献。这一条路正如海尔将市场机制引入企业。
h: t6 G/ k; n; ]5 S3 Q老板们先塑造价值观的想法也没有错。当员工有了恒定统一的正确价值观，就会对自己行为形成持续的约束。此时，价值观柔性地渗入了员工的每一个决策领域，确保企业的制度能够得到执行，甚至确保在制度的不及之处，员工能够凭借对于企业的“良心”行事。这一条路正如某些宗教式的企业。 * P# ~: O" a* v+ [+ W
现实中，绝大多数的企业不能做到绝对市场化，也不能做到绝对宗教化。它们更多采用的是一种刚性的制度和柔性的价值观混合的管理模式。当制度存在缺陷，让员工的人性有机可乘时，就需要价值观来进行弥补；当价值观并未统一时，员工人人都有小算盘时，就需要刚性的制度进行规范。 3 t& z* n) U# D+ u7 B/ J ?8 ?( }
那么，这种看似清晰明了的关系在实践中又是如何落地的呢？一方面，绩效管理形成了刚性制度；另一方面，管理者的领导力传递了价值观。通常，绩效管理制度不能在每个环节做到尽善尽美。此时，领导力发挥的作用就至关重要。
4 K) f, r5 C( Z. i0 A其一，领导力形成了一种“信托机制”，员工基于对领导的道德信任，确信自己的付出即使在绩效计量中不能被“显化”，但总会获得合理回报。其二，领导力形成了一些“隐性的考核机制”，管理者用自己作为标准设定了绩效管理制度之外的绩效标准，其“考核”的实现内化于与员工的一切交流中。一个眼神、一个表情、一句赞叹都是考核和反馈（而且这种考核的成本极低），员工则时时刻刻受到约束，对自己的行为进行修正。毫无疑问，两种机制都弥补了绩效管理制度的先天缺陷，但强大领导力的存在却是前提。 , h! @! f- j& H+ E2 |2 g: N3 ?1 [
天外伺郎对于绩效管理的判断有错，但他对于井深大领导力的怀念却没有错。索尼的问题除了绩效管理系统先天孱弱带来的考核方式缺陷，还要加上管理者的领导力不足！
" u' F R; I4 ?' R8 x绩效管理无疑是一个潘多拉的魔盒，它要么让老板和HR以为，凭借绩效管理这一强大工具可以大包大揽，可以控制、摆脱那些低能的下属，要么让他们对绩效管理彻底失望，开始走向管理上的反智主义与神秘主义。他们没有明白的是，不完美的绩效管理的工具往往需要领导力的补充，倘若企业不能建立足够强大的刚性绩效管理制度，员工的恩怨得失、爱恨情仇必须交由管理者来调和，他们的领导力才是激活绩效管理的关键！（未完待续） - D6 c" N. S: a/ g
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发表于 2015-7-14 10:35:45
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