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[案例讨论] [转帖]案例讨论：心智模式之好员工是怎么养成

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楼主

发表于 2011-11-17 09:29:45 |只看该作者 |倒序浏览

[转帖]案例讨论：心智模式之好员工是怎么养成的

案例讨论

#心智模式#员工心态的转变是个难事。最近遇到两个员工，第一个是个储备人才，在实习的两个分公司都不能得到认可，因此被调到第三个分公司，结果来到三个分公司时一肚子怨气，气呼呼的不理同事。后来总公司的高管跟他谈话，讲要么改变自己，要么可以离职！受到最后的通牒之后，发而踏实工作了！

第二个员工是一个直接下属，最近一直培养其培训技能，昨天因为教室环境布置的不好，被我批评。晚上我跟她分享了，第一个员工的案例，跟她讲，做个假设如果没有高管的最后通牒和沟通，他离职了，这事怪谁？她告诉我，怪自己，结果今天教室环境还是不好，又一次被批评了她，结果她也气呼呼的！

心智模式之好员工是怎么养成的

心态是什么？对事物发展的反应和理解表现出不同的思想状态和观点，竟然是思想状态和观点，那么我们就不能不说说，与此相关思想和观点交流紧密相关的“沟通”。

作为管理者，有多少时间是花在你的直接下级的有效沟通上。

作为管理者，不论是大到总裁，小到线上的班组长，竟然已经带领团队工作，就应该问问自己这个问题，每个人都有自己的工作，但是有效沟通，统一思想，往往是欲工其事必利其器的法宝。在这个问题上，有几个点是我们要关注到的：

时间
4 O1 l U% o! `- ^9 _

花多少的时间进行沟通是必要的呢？

对于直接下级规模在小于10人的团队，每周定期和下级进行一次个人对个人的直接沟通；
直接下级在10-20人之间的团队，每周定期进行团队例会，在一个月内和团队所有人都进行一次个人对个人的沟通；
直接下级大于20人的团队，一般我会建议在架构上形成梯队后合理授权，以确保管理的广度可以到达每个人的身上；
当然并不是一定要做这样的时间安排，但是作为管理者，首要任务就是把团队带好，带有这样目标的你把40%以上的时间投入给直接下级，你觉得值不值得呢？) \4 }: a' ]. {/ f) ^$ i0 t( H5 Z, }

上面是日常事务的沟通，对于专项事务的沟通是讲究即时性的，有事情出现的时候，就马上处理，但是非常忌讳带情绪，有数据证明，带有负面情绪的沟通，会把沟通效果降低50%以上，极端的情况可能是导致沟通效果为0。

什么是有效的沟通？
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日常沟通的内容可以包括：述职、目前遇到的问题、打算解决的方案，在过程中，以80%以上的表扬和鼓励为主，在指出调整和修正的方向，给对方以信心和激励。

专项事务的沟通以工作任务的布置为主：由于时间紧所以，所以着眼点在双方能够达成一致的意见，而工作的原则和基线的要求是其中的重点。

在沟通的时候我们很喜欢说“对事不对人”，因此不关注到对方的情绪，这是比较消极的沟通模式之一，有效的沟通呢，不仅是要对方明白事情的行事方式，更加重要的是要让对方有意愿接受，并愿意行事。

所以在这个目标上，我们至少有两种沟通模式可以采取：

先关注情绪后关注事情的人本主义沟通模式
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在心理学上有个现象：你站在对方的角度上时，对方也会站在你的角度思考问题。其实不论是在管理上，还是日常的人际沟通中，我们都可以运用到这个理论，尝试了解对方对于事情是什么想法，是什么态度，打算怎么行事，然后给予肯定，然后给予补充，在沟通中，多用共情，在对方的情绪（不论是愤怒还是沮丧）处理完以后，大部分成年人都能够做出符合逻辑的行事方式。

给予对方以正向的挫折体验 o, i/ {; N& q! V; J2 l# S/ O

适当的挫折可以让人具有意志的品质，过多的挫折可能导致员工缺乏处理后续事件的自信，如果你是想培养一个以后离开你不能独立行事的下属，那么，你就尽可能的打击他。当然，如果你的意愿不是这样，给予对方适当的挫折，并予以正向的引导，往往能够让员工得到非凡的成长。

记得原来带科室做项目的时候，加班到深夜，还要把整个科室的绩效核算出来，一次两次的数据都出现了错误，最后都要郁闷的哭了出来，当时部长也一直在审核我的数据，在错误N次之后，部长指出了计算过程中的原则性错误，当时真的是刻骨铭心的感受到，之后再也没有发生过类似的现象，并建立起自己核算数据的方法和原则。我想这就是正向的挫折体验，管理者投入时间和精力，下属一定会感受到的。

当然影响员工心态的因素还有很多，家庭的环境、社会的环境、从小到大的经历，但是作为企业中承上启下的管理人员往往起着影响员工心态的关键环节，要知道每个人都是组织的影响因素，而员工心态和企业文化又是一个循环建设的过程，我们有的时候说企业文化建设很难，似乎要真正把思想灌输到每个人的脑海里，转化到行为中是非常难的一件事情，但是有了你，优秀的管理者，其实也很简单。