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小宝19

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发表于 2013-10-21 08:25:47 |只看该作者 |倒序浏览

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本帖最后由小宝19 于 2013-10-28 08:33 编辑

如何使培训更加有效（二）* H A& n% C1 P$ f7 @5 M7 k
令传统的培训师心碎的培训的“倒二八”现象和“70-20-10”学习原则
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先来介绍两个跟培训有关的理念，两个令传统的培训师心碎的理念。

1、培训的“倒二八”现象。“二八理论”大家都很熟悉，但是培训的“倒二八”理论呢？事情是这样发生的，据说一位外国著名的博士（具体什么名字我也不知道了）在研究了N个企业的培训后得出一个结论：企业在培训上投入了85%的资源（包括人力、物力、财力等），但这些投入只产出了24%的有效性。刚刚开始听说这个理论的时候我还很不屑地想：怎么可能？但是当做了几年的培训后才知道，能产出24%可以评估的有效性真是太高了。平时我们的培训，可以评估出对企业有10%的有效性就很不错了，很多都是挂0，培训完就得了，人员依旧、问题依旧，事不关己、高高挂起。企业钱花了，可是问题为什么得不到解决了。有人就说了，是你的培训需求不准确、培训现场组织不到位、没有进行培训效果评估教课书上也是这样说的。这样的解释可以说是正确的，但是却不太完整。为什么说不太完整呢？我来反问一句：培训需求分析、培训现场组织、培训效果评估对整个培训有效性影响的具体比例是多少？相信很少人可以回答出来了。也许你可以说，就平均分，缺哪一个都不行，但是你能不能给我个理由啊？这个问题不同的人会有不同的答案。我自己的理解是，无论做什么事情，目标清晰，最为关键。只要目标清晰了，后续的很多工作就有方向，不至于迷失。就像毛主席老爷爷说的：路线决定后，干部才是决定胜利的方向。这个前提必须是先决定路线，路线都没有走对，你努力有用吗？这也就是我们常说的选择比努力重要。所以，我觉得在培训需求分析、培训现场组织、培训效果评估这三个要素中，重要性的比例应该是4:3:3，培训需求分析我们应该要花大一点的力气，把为什么要做这样的培训，培训是为了解决什么问题，出现问题的原因是什么，找出问题的根本原因。什么叫根本原因，就是原因的原因的原因。目标清晰后，其实培训的现场组织和后续的培训评估工作都好做，你能够找出部门出现问题的根本原因，你就不会怕不能和业务部门结成伙伴关系了。现在我们很多的培训管理者老是说：部门不支持培训。可是当部门出现问题提出培训需求时，你不能够帮助他们找出问题的原因，只是按部就班地组织培训，经过培训后问题依旧，人家下次就不会找你了，他们心里会说：培训没有用，不能解决问题，上次不是这样吗？所以找出真正的培训需求，我以为是提升培训有效性的关键因素。

2、“70-20-10”学习原则。这个原则令传统的培训师和培训管理者为之“疯狂”。什么是“70-20-10”学习原则？简单一点来说就是：员工的学习与成长的途径，70%是工作经历、20%是人际沟通，只有10%才是正式的课堂培训。这个理论也是国外一个博士提出的，一经提出，传统的培训师就寝食难安。想想看吧，我们只要一说到培训，第一个反应就是老师在上面讲，学员在下面听。老师比较幽默，有笑点的时候，我们还能够提起精神笑笑，但是当课程的内容比较枯燥时，我们就只有睡觉。别的我们先不说，就以我们自己为例，我们工作技能的提高，难道是培训课堂上学来的？不是吧。大部分是在平时的工作当中，承担工作责任提高的，还有就是平时在跟人交流，大家交换思想来提高自己的认知水平，正式的培训很少。但是我们企业的培训是什么样的？90%的培训都是课堂培训，这不是本末倒置了吗？现在还有很多企业花了很大的资金建立网络学习课程，我不是说这样不好，我是说我们的方法是不是出现了问题。要知道，网络学习（也就是我们常说的E-learning）只有对同时符合以下情况企业适用，一是计算机普及程度高，二是学员的学习自觉性非常强，不学习都觉得丢人，三是公司非常支持培训，允许你在上班时间E-learning，同时符合上述三个条件的企业多吗？很少很少，惠普是一家，但是，有多少企业可以跟惠普相比啊。现在很多的民营企业连最基本的培训规章制度都没有，或者是连最基本的新员工入职培训都做得乱七八糟，你还来E-learning，你采取强迫性的措施的话，人家就来个“挂Q式学习”，这个有必要吗？有一些企业的E-learning采取的是强制性学习的方式，我觉得这是不可取的，E-learning作为培训工作的一个补充才是一个比较好的定位，我们可以将晋升、奖金、加薪等跟E-learning结合起来，而不是惩罚，这才是E-learning比较好的操作方式。所以，我建议，我们不要去迷恋一些高科技的培训方法，最原始的师带徒，其实是最有效的方法，你把师带徒做精，你公司的培训就可以做的很好，甚至企业与员工的氛围都可以很好。

现在我们来看看惠普的一些学习方法，来说明学习方式的重要性。惠普的学习方法有四大类型：

（1）工作任务：快速提拔优秀员工、拓展职业发展渠道、快速轮岗提升、承担盈利指标责任、承担特殊任务、在岗培训。

（2）员工辅导：总结沟通员工的优缺点、360度反馈、明确坦率的建议、经理的非正式辅导。

（3）员工指导：导师、榜样、建议与指导。

（4）培训：传统的课堂式培训

大家可以在惠普的员工培训发展方法上得出什么结论呢？正式的课堂培训在惠普的培训方法中不可或缺，但是比例也比较少，可能就是那个10%。

“70-20-10”学习原则的出现，导致我们的培训出现了以下几个大的改变：

（1）培训方法重新定义。课堂培训并不是最重要的培训方式，我们应该将重点放在学员平时的工作和沟通中，传统的师带徒就是很好的方法。

（2）课堂和课堂中心重新定义。传统的课堂培训基本上是老师设置好课程，学员单方面听而已，很多培训老师会在培训课上先讲：空杯心态。但是，这样的方法浪费了学员宝贵的工作经验，课堂应该不是老师给学员灌输知识的地方，而应该成为具有经验的学员们反思的地方，成为学员们相互交流和相互学习的地方，课堂在于启发学员内省，学员处于主导地位。

（3）课堂内容重新定义。我们一堆人在课堂里，课堂提供一种环境，就是在学习之后，学员围绕现实中公司的某个问题进行讨论，形成新的观点和行动计划。学员不再津津乐道于老师提供的其他公司的案例，而是将公司正在发生或将要发生的事搬进课堂，课堂成为了公司的第二个会议室。

（4）培训目的重新定义。参加培训的学员不再把所有的希望都寄托在老师和培训组织者身上，比如期望他们提供针对性的课程内容等等，学员更加希望通过老师的引导，将学习和工作紧密联合起来。学员也不再被期望通过学习，掌握新的知识和技能，然后通过改变行为来出现预期的效果，而是期望在培训项目中就去解决现实的问题。培训已经从个人的学习变成了团队和组织的学习。

（5）培训老师重新定义。评价传统的讲师的关键因素是他是否具备渊博的知识和良好的授课技巧，而现在评价一个讲师的关键变成了他是否能有效地促进学员的思考，能够推动学员间的相互学习，拥有良好的控场能力和总结能力。

我们有些时候太过于注重传统书本的知识，有些书本上的知识是很久以前的，我们不能固步自封，要勇于突破，才能看到更好的风景。