[讨论] 解析集团管控与过度管控规避（三）

但必须注意的是，三个层次之间并非绝对的一一对应关系，各类管控模式只是理论上的典型状态，而在实际中则表现出大量的中间状态，各个企业在管控的具体实现上千差万别，切不可以削足适履、将模式固定化。

如上图所示，集团e-HR主要存在三种基本模式：

1、集中模式。其特点是“平台统一、集中实施”，在同一平台上实现数据、流程的高度集中统一，要求各下属企业按照完全统一的模式进行人力资源业务操作，全部数据自然也集中到集团统一的服务器上。

2010年宏景为某全国性财产保险有限公司实施了集中式的e-HR系统。该公司以我国电网和发电企业的财产保险为主营业务，具有业务单一、市场集中、管理模式相同的特点，因此对下属13个省公司实施较为集权的运营管控，相应的人力资源管理也采取了集中管理模式，所有的人力资源管理制度制定业务操作都集中到集团统一的信息化平台上进行。以绩效为例，全公司实行完全相同的绩效管理体系，所有人员都通过e-HR系统完成绩效考核。

2、分布模式。其特点是“数据集中，分布实施”，各下属企业可以根据自身情况在不同平台上进行分布式实施，各下属企业根据集团要求上报数据实现数据集中。

以某国有大型多元化集团为例，该集团设有18家下属公司，业务涉及工程咨询、勘察、设计、施工及项目管理，以及管线、线路及设备成套的制造安装和进出口业务，还包括房地产开发、环境治理等，下属公司及项目部遍及全国各省区。因此，该集团采取了较为分权的弱管控模式，其人力资源管理也必然倾向分权。目前，集团下属13家公司分别实施了宏景e-HR系统，各下属公司各自在e-HR系统上完成内部人力资源管理业务；集团也部署了e-HR系统，但主要是完成总部人力资源管理业务，对于下属公司则主要是通过定期的数据汇总来实现。

3、集分模式。其特点是“平台统一，分布实施”。根据管理权限，部分业务或部分成员企业是全集团在同一平台运行，部分业务模块单独部署，并实现数据集中。

某大型建筑集团则根据自身情况，在人力资源管理信息系统上采取了中间模式。从宏景e-HR系统的部署情况来看，该公司实现了报表、招聘集中管理，建立了内部人才交流平台，重点对二级企业领导班子及成员进行网上定期考核，并定期汇总人员数据，通过报表和人员数据，实现了对人员结构、工资水平进行分析，其他人力资源管理业务则由各下属企业单独部署。这样，集团就将核心的业务管控起来，而又赋予了下属企业一定的自主权，照顾到各下属企业差异性。

需要特别指出的是，大多数集团采用的人力资源管控模式并不是单一的，而是根据集团的整体战略、股权结构、产业板块、各子公司成熟度及管理水平、企业规模等多种因素采用集权-分权适度管理模式，因而集团对于不同企业的人力资源管控的权责划分、管理手段和业务流程也会存在差异。因此，集分模式是适应性最强、符合大多数企业集团需要的e-HR模式。

经过以上分析，可以这样讲，过度管控反映出一种片面的、非系统的管控观，其本身就构成了管控悖论。其实，对于集团人力资源部，监控是必要的，但绝不是控得越死越好，应当从自身实际出发选择合适的人力资源管控模式和e-HR模式，而不是试图在信息系统的掩护下，将手伸到下属分子公司的院子里。

最早提出集团管控概念的管理学者古尔德在其著作《公司层面战略》中将其称为“10%对100%的悖论”，在这里可以理解为：集团人力资源部对一个下属企业只花很少的时间精力，却要对高度熟悉实际情况的下属企业人力资源管理者的具体管理活动做出判断。

这也从侧面说明，很多企业集团仍然采用单体企业的模式去进行集团的人力资源管理，集团人力资源部门管控能力建设有待提升。集团人力资源管理的核心不再是“选、育、用、留”等具体业务，而是集团人力资源管理体系、制度的规划和建设，以及对下属单位的人力资源管理对集团管理意图、制度执行情况的监控和调整；换句话说，是对下属企业“人力资源管理的管理”，是一种间接的管理，是宏观调控。如果缺乏集团管控思路和能力，那么人力资源部只能重新延续原来“选、育、用、留”的具体业务管理方式，只能对下属企业人力资源管理具体活动进行直接干预。

在这种的背景下，集团人力资源部要么找不到发挥作用、价值的手段和方式，无所作为，也可能的情况是，集团人力资源部在很大程度上取代了下属企业人力资源部，执行了下属企业具体的人力资源管理业务，结果是总部忙乱不堪、夜夜加班，却还处于天天救火、处处堵漏的状态。

当然，对很多企业集团，过度管控的冲动还来自于管理权力资源的争夺，集团总部更容易产生官僚化问题，这种官僚化即是从自身局部利益出发抢占管理资源。从人力资源部的具体情况来看，也的确存在这种冲动。