关于企业组织与人力资源管理系统上的一些问题反思

组织系统的建设，纲举目张、程序优先的原则必须确立
 
“政令不出办公室，文件只在抽屉中”这些情况突出表现在对组织程序的不尊重和缺失控制。组织系统包括那些呢？其实说出来都是通用的，比如：
（1）组织设计的原则：适时、因地制宜和、授权管理的程序（权限分工作计划任务权限、人事权限、费用权限——各级人员均明白自己的角色与职权）
（2）职务代理程序：代理权限分配和通知——防止干部不在，部门组织就混乱）
（3）组织任命（干部）与人事异动（员工）程序：人员调整的规范，使之各级干部、员工可以明确自己的归属、上下级的关系，从而对组织中的角色定位清晰明了。
（4）绩效管理程序：工作目标的计划、发布、反馈、执行、修正、考核等等与PDCA循环完全相同，具体工作内容和要求是作为指标出现，但是基本的工作流其实就是绩效管理程序的对象。绩效管理程序本身就是组织程序中的关键环节，之前的各个程序其实也是为这个绩效服务的。人力资源管理也应该是在绩效管理中承担考核等的职能！
（5）议事规则作为绩效管理的工具体现。所有的绩效目标的PDCA管理循环中沟通必然存在，但是没有会议制度（如周、月、季、年等时间段的例会和完成一定工作的项目协作会议）做支持，沟通谈何说起？工作绩效的考核也无法达到配合的要求！
（6）制度的立法程序：作为制度本身来说，包括很多，但是我们在出台制度的时候，往往忽略了程序与实体的区别、特别法（针对某些特殊情况出台）与基本法（适用普遍情况出台）的区别、制度的层级命名规则也没有，制度永远有效，那么永远有效的制度也就可能永远不会生效。关键的是制度怎么制定、必须下达到哪些层次？制度学习必须作为一个程序必经环节产生，那么人力资源的培训就有针对性和有效性（培训结果评估就是制度是否知晓和执行）
（7）授权各经营、管理部门出台其工作程序制度，这样就明确了各个部门的职责与权利义务，那么就可以解放高级主管，免得矛盾上交集中到高管上。
 
战略规划与制度能否落地生根？执行问题层出不穷。
 
很多企业战略是清晰的，而且从十年规划到5年、3年等中长期规划都是有明确数据和政策依据进行的，但是战略支持的系统建设却严重拖后腿。但是综合起来，我们可以发现一个原因，就是对程序的忽略和对“救火”这样所谓的“务实”工作的误解。我们经常会说：“有制度不乱、有计划不慌”，但是实际上呢？我们都知道“紧急、重要”等四象限的时间管理要素中，真正起决定作用的恰恰是“重要不紧急”的工作！因为这些就是计划、制度！如果大多数干部解决不了“重要不紧急”工作的部署和执行，那么战略规划根本无法落地！因为干部都在四处救火，但是永远不去找预防的根本解决措施是什么。

战略规划和制度落地生根的真正解决在于：组织系统中静态与动态资源分配和组织落实不够。因为很多企业目前存在问题是：高管都很专业、敬业，但是把这些高级干部的分析、策略细化落实需要组织机构去执行，事实上由于高管的分管部署工作，往往就会产生了（在其分管辖内令行顺畅但是跨部门上就因为存在分管界限而需要不断沟通——高管对高管、中层对中层、基层对基层以及相互之间的交叉），制度设计中沟通成本非常高——不是缺乏沟通，而是缺乏有效沟通；不是沟通不够，而是沟通成本过高。

我们通常说：要落实到人，要有部门牵头。但是目前组织架构上跨部门的协同组织根本看不到，比如三合一管理体系小组、综合治理小组以及职业技能鉴定委员会等等跨部门的项目类型工作组织没有在架构图上体现。这些跨部门的工作组其实由于没有隶属挂靠的单位（而不是部门）产生了组员没有归属感——这些不是我的本职，干不干对我的绩效没有关系。

我个人认为这些跨部门的工作组织其实恰恰在解决我们所谓落实到人和牵头部门的问题。因为从静态角度出发，企业各个部门属性就是“分工”；而从动态角度出发，企业各个跨部门组织其实就是“协作”。我们做组织图只是关心纵向的上下隶属关系，这个需要稳定（静态固化）但是，横向联系的动态的协作与分工（在部门职能无法界定明确归属下或者单个或几个部门资源不够独立运作、以及流程上需要配合运行下）往往需要这样的工作组（完成一定工作任务）的组织来完成。当然我们也必须了解，完成一定工作任务的工作组将在一个阶段（一定时间内和任务完成后）将进行解散。那么在工作组中形成的互相了解支援的思想、沟通后的感情基础都将对各自归建的员工今后工作具有积极作用。
 
政策决定下来，干部起决定因素，加强干部队伍的建设与更新。
 
所谓各级主管都是人力资源主管这个管理上的角色定义，就是应该在这些组织程序中体现出来。而我们恰恰是缺失了这个基本的东西，靠什么组织运作呢？口头传达、自己领悟！这样就造成了，员工不是不知道，而是采取“法无明文规定不为过”的消极参与态度去做，而公司之前总是出台为解决某些问题而急急出台实体文件，由于这些制度本身就是采取高一级主管的口头布置或者会议宣布形式出现。那么员工只要采取不合作然后质疑这个制度的立法依据和程序，就足够不停推翻或者抵制执行了。结果，逼使各职能部门主管不停出文件，而下面员工永远可以不满意，干部永远算计不过员工的！各级干部等于在这个期间消耗了大量的精力做无用功，很多干部怕这样无谓消耗，所以就出现多一事不如少一事的软弱，为产生“裹挟干部”劣根文化和以下犯上嚣张气焰提供了基础。

前面说到组织系统的建设，其实现在很多干部存在几种思路：

A.认为这些规定是幼稚的，因为是最浅显的规定，作为干部首先就必须了解这些基础知识。这些在新干部尤其是在非常规范下的企业出来的，就认为小题大做。
B.认为这些规定是整出来的花架子，制度就是应该解决实际问题，不要做空洞的理论布置。这些在老干部和从基层中产生的干部（包括大学生培养出来的）往往普遍存在，究其原因，他们是从实际工作出发，但是只是限于“发现问题、解决问题”的头痛治头脚痛治脚的应急解决。
C.认为这些规定是抄袭书本的东西，只要运用到这些专业名词，就认为你们这帮知识分子在整名堂忽悠人，这些在很多文化层次并不高，但是认为自己实际工作经验丰富的中下层干部和骨干员工中非常普遍。究其原因，其实是种自卑心理导致了情绪反弹（包括把学历作为干部素质量化标准之一而非常反感，但是要他们提升知识水平时候，却不愿意吃那份苦——说穿了，其实就是被动希望降低标准适合自己，而不是自己提高去达到标准）其实这个是误解，学历不代表能力。

其他还有些，我不一一列举。员工的管理其实不是说“人性本恶”作为出发点来说，我们相信人之初性本善，但是关键是管理制度是因为不完善导致了管理空白点，人都不是靠自觉的，很多人一旦发现制度漏洞都可能去钻（这个就是破玻璃理论中说的当一栋楼上所有玻璃都整齐，只要有一块被打碎，很快其他玻璃都会破坏掉——因为打破玻璃没有得到处罚或者有法不责众的侥幸心理存在）由此形成坏习惯的养成，而制度希望建立的好习惯却没有达到目标——如果一个孩子一样，我们都知道棒打和溺爱都可能走向一个叛逆极端，而苦口婆心的说服教育往往会因为“动”到他的“奶酪”而采取软抵制（默不作声）或者硬抵制（公开顶撞），而说服教育工作往往需要很多的工作量和耐心与时间，但是之前已经说了，主管沉于具体事务处理，而且疲于应付反复出现的制度不完善矛盾，对于这样需要消耗时间的工作，要么会失去耐心，采取简单强制方法导致干群情绪对立；要么就是怕麻烦而拖拉或者忽略不做，结果还是导致员工对干部失去信任。

这些问题产生的根源追溯起来，其实还是基本程序的缺乏，对干部来说忽略了最关键的管理五大职能：即计划、组织、指挥、协调和控制等，和实施14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。（即法约尔“一般管理”理论的落实！）

所以，各级干部需要的是补课，这种补课不是靠几次培训课程能够解决了。事实上制度宣灌、政策宣传，本身就是培训工作的重点，但是我们的干部可能想的是怎么掩盖问题，从来不敢在公开场合承担责任！发生问题了，不是去解决问题出发进行分析，而是单纯以“追究责任到人”名义反复在“是他不是我”的责任中浪费了应该是追本溯源提出解决方案才需耗用的精力。

可以说，现在很多企业干部和群众，形成某些文化——做事不犯错误与做事获得成功混为一谈，而对获得成功评价标准往往是基于你好我好大家好的文化基础，怕挨训怕得罪人，这样是为了获得那种十字架式的保护（高一级领导的袒护、平级同事的掩护、下属员工的拥护），那么最好的替罪羊其实就是人力资源部——因为需要人，人力资源没有人给我啊——事实上，每个部门编制和工作负荷根本没有数据支持，这些部门主管其实不是心里没有数，如果工作负荷满了，下属会抱怨，自己面子不好看。企业缺乏人力资源，这个是事实。那么借用这样的理由是再完美不过了。
 
制度面建设与绩效管理紧密配合

1.出台基本法，就是基本管理程序以及完善制度层级—就是公司章程（宪法）和组织纲要（组织法）。从而系统建立起二级程序文件（各类管理程序）、三级程序与实体文件（程序管理办法与实体管理规定）、第四级文件（执行细则）、第五级文件（作业指导书和岗位说明书）

2.在组织法中融绩效管理入基本程序之中，改变绩效管理就是绩效考核（认为是巧立名目进行克扣工资），从而对人力资源及其他各项管理工作采取抵制和不合作态度。将例会制度和工作报告述职制度等等作为绩效工具配套使用。
（1）工作总结应该在例会制度中作为议程出现，必须有会议纪要，并根据工作总结的结果，进行下阶段工作任务部署的依据。
（2）绩效恳谈，其实是种非常重要的沟通方式，这个绩效管理办法中其实小宋只是设计了上下之间的沟通，但是平级沟通没有规定。事实上我们绩效管理中最重要的恰恰是平级之间，部门与部门之间，业务模块与业务模块之间，岗位与岗位之间沟通非常缺乏，这种沟通应该是有效的，是基于流程清晰，职责明确上的
 （3）绩效目标责任书和岗位说明书、作业指导书之间的关联。一般来说，岗位说明书是基于流程中的岗位职责与资格是静态的反映；但是绩效目标责任书等是动态的反映，可能同一岗位的不同工作人员，其工作计划和任务（绩效目标）会有所不同，我希望从中体现出既保持岗位说明书的稳定性也给于这些灵活的调整空间。实现《岗位说明书》作为基本原则，而《绩效目标责任书》作为随时可以调整或者一定时间和目标的实体性操作文件出现。