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[系统转发] 人力资源管理作用隐性化决定了人力资源管理价值地位1

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2009-2-17 22:01:00 |只看该作者 |倒序浏览

事情要从六个月讲起，当时我刚到新公司一个月，老板认为公司的组织结构图不是很满意，便要我站在人力资源专业的角度重新设计一个新的组织架构图来。以前的组织结构图是这样的：生产总监管理生产部、设备部、仓库和采购（当时一人负责采购）；研发总监管理质检部、产品研发部、新产品事业部；营销总监管理培训部（会议营销培训）、销售部、客服部和物流（当时物流就一个人负责）；另外两个部门由老板直接管理，财务部和人力资源部。通过调查我获取以下信息： 1、采购部的张某是老板太太的亲姐妹，在公司已经有四五年时间了，从到公司来负责买菜做到公司所有物品的采购。 2、张某的工作表面上是由生产总监负责，实际上所有原材料的定价，都是由张某直接向老板汇报、商量决定。 3、物流的所有费用和承运商都由采购部张某核实后（说了算），物流员经常向营销总监投诉说工作不好开展。 4、仓库分成品和半成品库，为了能及时提供货给营销部，有时则会在成口、半成品的检验上做动作。等等。由此，我连续两周加班加点进行了组织架构图的重组工作，为了使组织架构图能直观的反映沟通渠道、级差功能、职能差异等功能，确实下了不少功夫。最后做出的新的组织架构图：组织结构图中重大的改变是：将采购、仓库、物流合为供应部，负责整个企业的供应链的维持工作，由张某担任该部门的经理，这做的原因有以下几点： 1、张某与老板的关系决定了张某的忠诚度及老板对其的放心程度，因此会省去很多不必要的沟通和减少工作阻碍。 2、供应部在一个企业中的敏感性来自于岗位需要与大量的资金打交道，而张某的作用就是帮老板管好要支付的款项。 3、张某的能力不足这一点我也已经考虑到了，就是新进一名助理，而且这个助理的各方面的水平要较高，都操作部门的各项事务。（呵呵，再现“帕金森”效应） 4、仓库的帐务由财务部监管，实物质、量由供应部负责。新的组织结构图能否推出，还需要做一系列的工作。在正式推出以前，我便找每个总监和部门负责人进行沟通，了解工作情况、工作阻碍和对现有组织架构的看法与改进建议，并在交流的过程中引导他们往新的新组织结构形式上想。特别对职业调动比较大的部门，如生产总监、营销总监、采购部等等沟通得更多。得到老板的初步认可后，进行了新组织结构图的推行工作。采用了培训讲解的形式，说明新组织结构图的各种功能及其运用。新组织结构图推出后，并向全体员工进行了公布。在一次工作交流中，营销总监对我说：你都不了解公司的具体情况，就进行瞎改。（哦？之前都有沟通过的哦。）这些人……，反正今年的任务要是没完成，到时候就说是你的组织结构图没设计好。我半开玩笑的说：你现在就想着把责任往别人身上推了。如果这些人能力不行，您可以指导、帮助他们嘛！老板也在一次沟通中提出：你设计的组织结构图好是好，就是张某能把这三个部分管好吗？我把要多配置一个助理的想法跟老板谈了，并说：我会帮助她提高的。老板说：如果实在不行，就聘一个有能力的供应部经理，她（张某）还是只做采购好了。我说：聘一个能力强的助理，然后我再帮助他们把相关的作业指导书和作业标准做出来，对照检查也不会太难的。（其实，如果请一个有能力的供应经理，我倒是省心些。但供应是个敏感环节，也不是有能力就可以解决问题的。再者，张某与老板的关系，以后就算是有能力的供应经理也不见得好管，管得住。最后人同样不一定留得住。）好了，总算辛苦有了结果。新组织架构推出已经半年，效果怎样呢？人力资源管理的工作价值在其中又体现了多少，又被认可了多少呢？卖个官子，待述。（陈果）本文同时在中国式HR(前程无忧) 、中国式HR(阿里巴巴)、中国式HR(JOB职场) 、中国式HR(和讯博客) 、中国式HR(咨询师博客) 、中国式HR(人力资源总监博客) 、中国式HR管理研究工作室、中国式HR管理论坛上有发表。