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[系统转发] 绩效管理系列之六：平衡计分卡已经被异化了

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楼主

发表于 2009-3-14 10:09:00 |只看该作者 |倒序浏览

卡普兰和诺顿两位大师当初提出平衡计分卡（BSC）概念时就已经非常明确指出，BSC是企业实现战略落地的工具，也就是说是战略管理工具，企业战略清晰是实施BSC的基本前提。这一思想已经得到理论界和企业界的基本认可和接受，已经有越来越多的企业实施BSC就是明证，但笔者最近越来越感到，这一优秀的战略管理工具被异化了，相当多的企业把它变成了考核工具，包括相当多的管理咨询公司。按照两位大师的理论，一个企业的BSC应该包括财务、客户、内部运营、学习与成长四个构面，每个构面都会有不同的战略主题支持公司发展战略和发展目标，进而设定衡量战略主题执行效果的衡量指标，这也是BSC的魅力所在——将战略转化为具体的、可衡量的指标。一般来讲，每个层面都会有3～5个战略主题，每个战略主题会有1～3个衡量指标，这样，一个企业的BSC的四个构面合计会有20个左右的衡量指标，而且这些衡量指标都是直接指向各个战略主题的，也即支持企业战略目标的，应该说这些指标都是公司层面的一级指标，这些指标的设置为公司评估公司战略的执行效果、检讨公司战略实现差异的原因提供了非常有效的工具。但遗憾的是，两位大师没有明确指出这些指标是否都应作为考核指标，无论是他们最早发表在《哈佛商业评论》上的论文，还是后来陆续出版的四本专著，都没有明确这个问题。也许正式因为两位大师的这个疏忽，BSC这一战略管理工具被很多企业异化为考核工具。笔者就曾经接触过一家民营企业的人力资源总监，他坚持认为应该按照BSC四个构面设置公司总经理的考核指标，若果真如此，一个总经理将会有20个左右的考核指标。这样的指标设置，无论从哪个角度讲都是不合理的，一个简单的原因就是这么多指标，每个指标平均只有5分的权重，看不出哪个是重点，而且一个人的精力是有限的，企业的资源也是有限的，面对这么多的指标，无论是个人精力的分配，还是公司资源的匹配都是不现实的，同时，考核如此多的指标，企业的管理成本也必然增加。这位总监不仅坚持严格按四个构面设置总经理的考核指标，还提出每个职位都应设置四个构面的考核指标，这种观点就更为可笑了，两位大师自始至终都非常明确BSC是战略管理工具，既然是战略管理工具，一定是指向战略的，而战略是相对一个组织而言的，也就是说只有一个组织才会有平衡计分卡，至于到每个具体的职位，则是根据每个职位的不同属性和职能特点，则是支持公司层面平衡计分卡中的某一个或某几个构面，决不可能要求所有的职位都支持所有的四个构面。因此，这位总监的观点是典型的形而上学。 BSC被异化的另外一个表现就是，两位大师所说的衡量指标与我们所提的考核指标并不是一个概念，作为战略管理工具，所有的衡量指标都是为了监控战略执行的，或者换句话说，这些指标中既有我们用来考核公司总经理的绩效指标，但更多的是用来监控公司战略执行效果的监控指标，这样，当公司业绩不理想时，用来帮助公司高层团队系统分析战略执行不佳的原因。正是由于上述概念的模糊，导致了BSC被相当多的企业异化为考核工具。