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[系统转发] 做个复合型的人力资源经理人

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电梯直达

楼主

发表于 2009-3-12 10:53:00 |只看该作者 |倒序浏览

这年头人力资源经理变得吃香起来了，工资待遇各个方面都比传统的人事经理高了许多。但我觉得现在很多企业又再陷入一个人力资源的专业误区，那就是唯工作经历论。看看市场上的HR经理们，那个不是做了五六年，甚至七八年以上，甚至有做了十几年的。先抛开这些，我们先看看网络上一些企业招聘人力资源经理的条件，动辄八年以上，十年以上，唯工作经历论者实在有失偏颇，经历不等于经验，这念头混年头的主太多了，我公司就有这么一位行政专员，快40岁了，还是个专员。不是不提他，是他工作能力实在一般。有时候我在想，如果出去他面试行政经理或者办公室主任，不知道一些企业是不是都会争着要他，看着他那十几年的工作经历而心动呢？我的结论1：工作经历不等于工作经验。经历只是你做过这样的工作的一个年限而已，而经验是你把自己做过的工作的一个收获的回顾与总结。不要被工作的经历给迷糊了。还有一类企业特别喜欢那些办实事的HR经理，你听听那些面试HR经理的考官，总喜欢问你怎么做绩效考核的啊？薪酬体系如何设计啊？你听听全是做实事的，我曾经到家企业面试HR经理，对方问了我半小时的绩效指标，从生产专员到销售文员，再到行政司机，把整个公司的几乎所有岗位都快问遍了，我一一作答，花了将近半个小时的时间。完了，对方还说了一句让我喷饭的话：“我就只问你这些指标了，其他的就不问了。这样也够难为你的了。”我实在无语。早知道考官喜欢这些，还不如把自己以前设计的KPI指标库打印一份，顺手递上去，对他说声：“所有考核指标全部在这里了。”既可以节省我的一点口水，又可以为企业省下点盘问的时间，不是皆大欢喜吗？有一点我敢肯定地说，凡是做到HR经理这个岗位的，基本上人力资源的六个模块都能做到。否则也枉费在人力资源岗位上混了那么多年，就这一点来说，其实一些企业的关注点不应该仅仅在人力资源的几大模块里盘旋。张经理也好，李经理也好。都知道绩效体系怎么设计，薪资体系怎么设计，招聘体系如何开展，员工关系如何建立，人力资源规划如何设计……这些人力资源的基本工作都不会，这个HR经理也就白当了。面试的时候老问人家如何做招聘的，如何做考核的，没多大用处，在这些问题的基础上还应该更加深入的了解他开展这些工作背后的思路。他的招聘体系设计的再完美，他的考核指标设计的再好，他的思路，也就是指导人力资源开展的大方向错了，那么他的工作开展的越好，起到作用也就越坏。举个简单的例子，你公司某部门交给你一张招聘需求表，要求招5个员工，半个月内到岗，你用尽自己的专业知识，又是性格测评，又是STAR面试法，人是招到了，用人部门满意了，可是我要说我给你的工作计0分。聪明点的老板也会给你计0分，碰到个糊涂老板可能会给你打满分。为什么，你一定张大嘴巴很诧异的看着我，为什么会这样。我解释一下原因给你听。其一，用人部门说招5人，这5人的需求从何而来，是否工作量增加了，真的需要5个人吗？为什么增加三个人不行？其二，用人部门的工作你分析了吗？工作饱和度如何？如果是生产部门，人均产值等这些数据你都有吗？增加了人员，单位产能是提高了，还是下降了。如果你连以上两点都没有去考虑，我实在不敢想象，你这个HR经理是如何成为公司的“服务部门”的。我也实在怀疑你这个HR经理在公司的地位的？所以我提出我的第二点结论：会开展HR工作的经理不一定是个好经理，关键看他的思路与企业的整体战略目标是否一致，他的思维模式是否跳出了狭小的人力资源筐子。有了工作经验，而且又会处理公司的人力资源范围的大小事情，还会从公司的整体利益，战略目标考虑，这样该是个合格的人力资源资源经理了吧。我只能说勉强算个能打59分的HR经理。为什么这样说，除了人力资源专业知识，企业的整体战略意思，HR经理还需要那些能力。我觉得至少需要以下几个方面的能力。（谨代表个人的观点，有不对的地方，请各位批评指正） 1、沟通协调能力。说到这个，大家都会说，这个谁不会啊，只要是个人，他都会沟通协调啊。但是要把沟通协调做到家确实是个不容易的事情。韦尔奇说，管理就是沟通，沟通，再沟通。你看说的多么言简意赅啊，一个沟通就含盖了整个管理。作为HR经理，我们往往在沟通上被束缚了手脚而不自知。你可曾因为绩效考评完了，不敢把自己给下属的考评分数当面告诉下属，而自己偷偷的等下属上厕所的工夫放到他的手中；你可曾因为其他部门不配合你的HR工作而大为恼火；你可曾因为上司就某一个本来你没有犯错的问题指责你，批评你工作中的失误。 ………… 这里不一一列明了，我们HR经理应该时常检讨和反思自己是否真的做到很好的沟通和协调了。我公司一位HR经理（他离职了以后，我进这个公司接替了他的位置）做HR各方面确实都很专业，即使是每周汇报工作的PPT文档都相当的规范，但是他在这个公司就是人际关系特别不好，十个部门有九个部门的人不喜欢他。最后，老板直接叫他打个离职报告走人。这说明了什么问题，沟通与协调是何等的重要。当下属工作做的出色了，你要与之沟通，给予肯定，下属做错事情了，又要批评，还要与之进行沟通分析出现错误的原因，这一系列都离不开沟通，整个人力资源的管理过程处处离不开沟通与协调。做好沟通协调的文章网上也有很多，我只介绍彼得·德鲁克提出的有效沟通的四个基本法则。法则一:沟通是一种感知法则二：沟通是一种期望法则三：沟通产生要求法则四：信息不是沟通德鲁克提出的四个“简单”问题，可以用来自我检测，看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法：用上述法则和方法：一个人必须知道说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。不一一开展了，大家慢慢领悟就是了，看不懂，百度一下就明白了。 2、人力资源风险管理能力我记得《杜拉拉升职记》中有这样的一句话：没有经历过裁员的HR不是真正的HR。（原话不记得了，大概就是这意思），现在经济危机到了，不少公司出现危机了，于是老板一声令下要你在三天之类裁员100人，这个够突击吧，但是没办法，金融危机说来就来了，你没办法，就得财源，但是裁员又容易出现员工士气低落，丧失激情等一系列的问题，甚至可能出现，该裁的人赖着不走，不想裁的骨干倒先走了。那么我们作为一个HR经理，如何去预见这类的风险，如何识别这样的风险，又如何的采取措施去避免这样的风险呢？这是人力资源经理必须具备的一项能力，我管它叫做人力资源风险管理能力。网上曾经有个联想的员工写“公司不是家”的帖子轰动一时，很多人都在抱怨，公司太狠了，一天之内让那么多的人失业，为什么不给点缓冲期，公司怎么这样不人道说裁员就裁员了。降降工资什么的也行啊。其实我要说联想做的对，做的好，我要是是联想的老板也要这么做。第一，大规模裁员讲究的就是速度，难不成提前一个月跟你说我要裁你了，公司保证全部人人自卫，没几个认真干事情的，要让裁员的影响降到最低，那就得快，越快越好，能一天之内就裁员如此多的企业说明它的人才培养工作做的好啊，裁掉就有人替补上。第二，减薪有时固然能稳定员工，但影响了优秀的员工的工作积极性。绩效低的人给公司的损失让全体人在承担了，产生了一种大锅饭的形式。（当然从社会的角度讲，造成了社会的失业人员的增加，引起了社会的不稳定的因素，从政府的角度讲是极力主张减薪，反对裁员的，从企业的角度讲，裁员对企业的好处要更多一些。）这个帖子影响很深远，后来煤体就这个事情采访联想柳传志，柳传志的回答也很有意思：“员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。”[PS：裁员这个问题历来就有两派意见，裁员还是见薪在世界经理人网站上曾经做出过调查和讨论，双方是争论不休。我这在这里提出的裁员一说谨代表一家之言，也不怕诸位丢砖块扎。] 3、人力资源会计很时尚的一个名词，很多人一听还一楞，这玩意我还真没仔细研究过，那我要说真的该研究研究了，别老是停留在传统的思维模式上，我们整天高喊着口号，叫那些业务部门听非人力资源的人力资源管理。不能光叫别人学自己专业知识，自己也得主动学习了解业务部门的知识。不求对会计了解得有多高深，但人力资源会计总得了解一些吧，我们不是时常为了培训的经费无法得到老板的批准而苦恼吗？你学习了人力资源会计，就可以很得意的告诉老板，培训的投入产出比是1：40，再跟老板解释这些数据是如何计算出来的。你还可以算算一个新员工在企业没转正就离职了企业其实是亏本的，一是重新招聘这个人的重置成本，二是这个离职的新员工的培训成本，三是指导这个新员工的导师浪费的时间成本。而这个新员工在试用期间产生的价值其实是很小的，两者相减，其实公司就亏本了。这下知道人力资源会计的好处了吧，那就好好学习吧。 4、团队管理能力我们都知道企业的发展靠的是组织的绩效，而非个人的绩效。曾经看过这样的一个案例，讲的是某公司的一位销售人员，业绩总是排在公司的第一位。公司为了奖励他，任命其为销售经理，把整个销售团队交由他管理，这个销售经理压根不会带领整个团队一起提升绩效，相反，自己每天起早贪黑的继续跑他的业务，他的业务还是排第一，可是结果整个团队的整体绩效反而下降了。你能说他是个合格的销售经理吗？所以我们HR经理一定要有团队管理的意思，把整个HR团队凝聚起来。除了整合自己HR内部团队外有时还需要整合外部的团队。举自己个人的例子，曾经有段时间公司某个项目货量聚增，公司为了支援这个项目，需要从各个部门抽调出若干人员进行支援，而这整个支援的团队就需要HR经理出面管理了。加班的怨言，车辆接送的安排，支援团队的排班等等一系列问题都需要亲自处理或者与项目的负责人协调处理，稍微处理不好，可能影响整个项目的进程与发展。 5、业务部门知识的熟悉做一个HR经理简单，但做一个成功的HR经理却不是一个简单的事情，你对公司的业务部门熟悉吗？你了解公司的核心产品吗？你知道公司的核心竞争力是什么吗？你知道各部门的工作流程是怎样的吗？如果你全部都回答NO，我觉得你这个HR经理最多只是个办事员而已。这一点也不委屈或者冤枉你。你老是抱怨业务部门不配合你，你连人家的工作流程，怎么开展工作的都不知道，你如何让人家配合你。人家说你部门整个一大仙，整天只知道瞎指挥就一点也没说错了。人力资源这个部门的工作是与人打交道的工作，工作本身就注定了要跟各个部门联系，注定了你要了解一下别人开展工作的情况。 6、企业决策的支持配合古代打仗，有所谓的兵马未动，粮草先行。现在的企业，我给他改一下，叫项目未动，人员先行。假使我们要开展一个新的公司或者新的项目，除了考虑这个新的公司或者项目能否带来利润外，还要考虑能否找到支撑这个项目的人员，我们都知道现在的企业与企业之间的竞争其实就是人与人之间的竞争，人才越来越成为了企业能否取得胜利的关键。随着人才的重要性越来越被人们重视，HR经理们的地位也跟着受到重视起来，所以HR经理的一个重要角色就是企业的军师的角色，老板指挥着大棒，一声令下：开发新项目。HR经理则为新项目调兵谴将，这个安排这个岗位，那个安排那个岗位。所以现代企业的HR经理就好比萧何，老板就好比刘邦。

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打哈欠的猪

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沙发

发表于 2009-3-12 10:53:00 |只看该作者

感谢楼主分析得这么系统，这是个非常有实用价值的文章，让我清楚了自己哪些方面还存在不足和需要加强的地方，楼主可否留个联系方式，以后向您请教。

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匿名 211.157.169.x

板凳

匿名 发表于 2009-3-12 13:12:00 |自己

理论问题就不探讨了，纠正楼主一个知识性的问题。不止十四年前，二十年前人大、北京经济学院、北京物资学院都已经有人力资源管理专业了。

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天涯禅师

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地板

发表于 2009-3-12 13:22:00 |只看该作者

理论问题就不探讨了，纠正楼主一个知识性的问题。不止十四年前，二十年前人大、北京经济学院、北京物资学院

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sophy_tbc

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书童

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5楼

发表于 2009-3-12 16:00:00 |只看该作者

楼主分析的很有道理，真是应该要多多深入学习HR各项知识的

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走进非洲

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6楼

发表于 2009-3-12 16:29:00 |只看该作者

好，实用

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shineshow

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7楼

发表于 2009-3-12 16:57:00 |只看该作者

分析的透彻！好！

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沧浪客

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8楼

发表于 2009-3-12 19:05:00 |只看该作者

写的很好！

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mz中华梦

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9楼

发表于 2009-3-12 23:02:00 |只看该作者

让我觉得自已真是知识浅薄,要努力了!谢谢楼主的分享!

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zhou_luck

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解元

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10楼

发表于 2009-3-13 08:52:00 |只看该作者

1、纠正HR专业的起源时间，2楼已经说了,1992年人大已开设这个专业，当时学生回答说这个专业是搞计划生育的，呵呵；。
2、楼主说的有些道理，你举的招聘5个人的例子，我觉得不尽然，不同的管理模式下，对HR的要求是不同的，如果是矩阵制或是事业部制，利润中心都下设到项目或是事业部，试问一下，HR能管到多少？业务部门要增加人员，HR凭什么不给增设？
3、我觉得你塑造的HR经理有些不全，一个现代HR经理应该承担四个角色的作用：人事专家、变革推动者、员工主心骨、战略伙伴；21世纪人力资源管理就是知识管理、文化管理，所以HR必须承担公司内知识管理、知识传递、知识共享的平台建设，倡导和引导适应公司发展的企业文化的提炼、凝聚和贯输。
4、中国企业的管理思想与我们国家治国的思想有些差不多，儒家思想：和谐而中庸。像上面说的招聘的那件事，如果业务部门要增，人力资源部门通过工作重新设计后，不需要或是少增了，业务部门会高兴吗？部门得罪多了，人力资源部门就会在夹缝里生存。
5、我们大部企业都不太重视人力资源部门，因为老板在做HR的事，没有放权。你认为哪个公司的中高层选拔是人力资源部门在做？当然是老板在做。
最后奉劝新手们：不要以为人力资源部门不得了，先将业务知识搞精吧，先做个人事专家，随着资历和经验的增加，你可以向更高的层次去迈进，否则，欲速则不达，最终还没实现上面说的角色，就死了。
一家之言，请批评指正。

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