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[系统转发] 答“交享悦团”问

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[LV.4]偶尔看看III

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发表于 2009-7-23 12:46:00 |只看该作者 |倒序浏览

答“交享悦团”问亲爱的“交享悦团”的团员们：大家好！非常高兴与各位相识。大家的热情、善意、主动、积极和专业的精神深深感染了我。感谢于团长在上期沙龙上收集来一些热心团员的问题，由于时间关系未能在现场答复，现在此分享，供大家参考和讨论。 1、 Q：公司的职业生涯规划战略适合什么类型的企业？ A：各种类型均适合。因为职业生涯规划的主体是每一位员工，每个人都有自己职业发展的诉求，所以个人的发展是通过公司的平台来实现的，同时公司的发展的也是通过个人职业生涯的进步而产生质变的。二者是相辅相成的关系。从企业的发展类型分，在较成熟的企业开展职业生涯规划为时不晚，在刚刚起步的企业可以利用全新的契机更加高瞻远瞩地战略性发展，而发展中的企业也可以通过职业生涯的规划而实现企业与员工共成长。从组织结构分，传统的、矩阵式的以及扁平化的企业均适合，因为晋升不是职业生涯发展的唯一路径，也可以向广度和横向发展。从企业规模上分，亦然。大规模的企业难度在沟通和效果控制，小规模的企业在职涯路径的设计的前瞻性。 2、 Q：职业生涯规划是以岗位为单位还是以人为单位开展？是规划职业发展路径，还是能力成长？ A：职业生涯规划是个性化的，虽说是一个巨大的工程，操作难度很大。当然这与岗位规划的普遍性模型并不矛盾,即可以制作企业内部各个工作组群的可能发展路径图，供相关人士参考。需注意灵活性，因为发展路径可能是多元的或变动的。但既然是职业生涯规划，则规划的是职业而不是岗位和工作，虽然短期内的呈现形式是一个个工作或职位。这是比较容易混淆的地方，大多人明白自己从事的岗位和具体工作，但不太知道自己在从事什么职业。最简单的例子是办理证件填写一些表格时，有时会碰到“职业”这一栏，我们通常不能把自己的岗位直接填上去，比如有些公司的初级岗位统一称作“职员”，中级岗位是“主管”，“经理”等等，这些都不能叫做职业名称，取而代之的可能是“销售员”“工程师”“培训师”“人力资源管理师”“职业经理人”等等。至于能力成长的规划，则是职业生涯发展规划的一个重要组成部分。在职业生涯规划的过程中，自然要做现有的能力评定和下一步职业生涯发展所需的能力标准，从而找到差距（gap），然后制订弥补差距的方法。所以，最重要的是职业生涯大方向和大目标的制订，一旦确定之后则需尽量保持长时间的稳定性，接下来需要做的就是不断修正自己的方法、拓展自己的价值观和增强自己的能力。 3、 Q：招聘中主要业务部门（人才需求部门）在应聘者的选择上与HR出现冲突时，如何协调，一味地顺从业务部门的意见？ A：这是一种常见的现象，需要通过磨合来渐入佳境。首先，事先的沟通很重要，因为岗位描述上的文字由不同的人解读出来再画像是有存在较大差别的，所以需要人力资源负责招聘的人员与用人部门的经理在开始招聘行动之前就“软”技能进行沟通，争取达成一致。因为通常发生冲突是在“软”件方面，而不是“硬”件方面。当然，由于价值观的不同，这部分的沟通比较有难度，或许开诚布公是个较好的方法。我的经验是，通过沟通，会更加了解用人部门的出发点，并且可以及时纠正自己本以为正确但并不适用于他们的观点和做法。其次，专业培训需要做。培训的形式有很多，如果能安排1-2天的全方位的专业招聘技术培训最好，如果不能，就找时间进行小范围的“招聘沟通会”，因为这个“名义”比较容易得到相关人员的配合，不易引起反感，在1-2小时的会上可以简明扼要地进行一些核心招聘技术的培训，比如如何观察、判断、如何做重要面试记录等等，往往收效较大。再次，与用人部门负责人一起面试是个事半功倍的方法，虽然双方的时间不容易契合，但总可以积极地推进。面试过程中的笔记非常重要，尤其是一些肢体语言表现出的细节，很有说服力。几位负责人一起面试之后，可以趁热打铁马上就候选人情况进行沟通。通常来讲，即便就一些细节有不同的看法，但是可以依双方共同看到的事实进行协商，这样就有了一个好的沟通基础；而不像单独面试那样，彼此看到的是应聘者的不同方面，所以往往容易各执一词。最后，万一针对核心人选还有截然不同的观点，则可以参考以下方法：1）借助第三方，通常可邀请双方的更高一层领导再次面试；2）借助测评；3）原则性不让，比如应聘者在现场有明显失礼、拒不合作或傲气冲天等情况，可以依据公司的基本用人原则坚持HR的决定；而若不是原则性问题，则可以适当让步；4）寻求高层的支持，尤其是原则性问题，可事先与领导沟通好，达成一致；5）用失败买教训（下下策），实在不行，还有试用期，而且双方的磨合需要时间，用人部门对HR的专业程度的了解也需要时间，所以可以“用事实说话”，有的时候是需要用代价换取的。我曾经用此方法搏得了一位老总T的首肯（他坚持聘用一位人选，结果在试用期又被他自己辞退，于是他到我的办公室竖起大拇指对我说“你太专业了！”），并且从那以后，他逢人就讲，有什么HR的问题请教Judy就好了，“她是专家”。最有意思的是，在一次面试结束时，当时用人部门的老总问我选哪位，我说三号选手，他说“就这么定了，因为xx部门的老总T告诉我相信你没错的。” 4、 Q：离职率的高低是衡量HR工作的主要指标。员工离职有多种理由，有些原因来自其部门内部，这可能不是HR所能左右的，此时，HR应该怎样做？如果需要协调将怎样协调？ A：离职率是个综合指标，是由多方面因素决定的。建议每个月做离职原因分析，尽量穷尽所有原因和要素，进行细分。然后每个季度进行趋势分析和比较分析，可以按部门、按区域、甚至按汇报关系进行。经过这两个分析，通常差异较明显，问题也较突出。接下来就是量体裁衣，具体问题具体分析，制定出切实可行的方案。另外，解铃系铃，可以与相关部门的领导坐下来开诚布公地讨论。HR端正的态度非常重要，建议从顾问的角度，而不是审查或批评家的角度。而且尽量用数据说话，切忌以偏概全。离职分主动离职和被动离职，我们鼓励的是功能性离职（主动、被动中都存在），即希望离职的员工离职了，而不希望离职的员工留下了。值得一提的是，需全面看数据，“面”的概念，而不是“点”的概念。有时，若一个小部门或规模较小的区域突发离职可能会比较凸显，但是如果放在整体基数中则属于合理范围。例如曾经有一个分公司给我打电话，说最近离职率非常高。我看了一下数据，的确有两位离职，其中一位是试用期不合格，另外一位是继续深造，而这个分公司一共9位员工。所以表面看来当月此分公司的离职率较高，22%，但是由于他的总人数在全公司的比例非常小，所以不构成对整体数据的大的影响；而且两位的离职原因都属于较正常情况。 5、 Q：招聘面试中的问卷测评到底有多高的信度和效度？ A：问卷测评的种类很多，要看具体的岗位来定。通常来讲，较专业的技术岗位，比如工程师、翻译、秘书等需要一些专业的测试，诸如电子机械技术、笔译、文案书写等等，大多普通的职位的笔试测试的效度不是很高，所以只建议作为较辅助的参考数据，而不是作为最终决定的依据。曾经有一位老总在一次面试之前要求看几位人选的数学和英文成绩，我问他为什么要测，他说因为一直都是这么做的；我又问他，如果数学不及格是否不用面试了，甚至最终不录用了呢，他说也不是。那这个测评的意义就不是很大，而且不环保，浪费了很多纸张和时间。经过沟通，他同意了我的想法和做法。其实完全可以用开发笔试的时间多开发一些情境模拟的面试题目，即设计与所应聘岗位较接近的工作情境，请应聘者扮演相应角色，从角色当中的表现来预估将来进入工作岗位中的可能表现。这种情景模拟技术是较被认可的面试评价中心技术之一，而且应用较广泛，也可以用于拟提拔管理人员的筛选等。还是那样，我们的主题是“交享悦”--交流·分享·喜悦，希望大家加入到论坛里来，探讨我们感兴趣的话题并且互相激励。再次感谢您的支持！衷心祝愿各位职业生涯顺利发展！管然（Judy Kwan） 2009年7月22日