[系统转发] 如何证明人力资源管理工作的价值？

如何证明人力资源管理工作的价值？

文/诚敬

       HR们经常遭遇用人部门的误解，感到委屈，看看用人部门的观点就知道了：“人力资源部就是个后勤服务部门，我们解决不了的问题都可以丢给人力资源部门”、“人力资源部就是个吃闲饭的部门，我们做出了那么多业绩，每个月才这么点工资，而人资部却不用管销售，天天坐在办公室吹着空调，每个月拿着那么多钱”、“××能力那么差，可薪资那么高，人力资源部都招聘什么样的人啊，简直就是垃圾”……

       面对以上种种，工作一段时间的HR们不禁会问自己：“我每个月都是忙着处理各类表格（考勤表、工资表、招聘面试评价表、月度考核表、培训签到表……）和找各部门相关人员签字，每个月都是做这些琐事，枯燥无味，工资还很低且涨工资难。这也就算了，还经常遭其他部门的人抱怨，这工作干得一点劲都没用！我的这个工作到底有什么意义？我该怎么办？”

       HR们的困惑本质上其实是对人力资源管理工作价值性的困惑。中人网近期也陆续有很多精彩的博文，比如穆胜的《HR，未来新竞争格局的主角》，江南丘山客的《浅谈人力资源管理的本质》，王学敏的《HR到底是干什么的——由一则微博引发的思考》等。他们分别从不同的角度探讨了这方面的问题。

       近日我拜读彼得德鲁克《管理的实践》一书，发现了新的解释角度。德鲁克在书中“管理的本质”一章中提出“管理是企业的经济器官，它的每一个行动，每一项决策和每一个考虑都必须以经济作为首要尺度。”因此他认为“管理者只能以创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威”。由此，我对人力资源管理工作的价值性得出一个新的答案：人力资源管理者只能以创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。

       那么，企业的人力资源管理如何体现其经济成果呢？我认为可从人性和经济两个视角来看：

一、人性视角：激励员工为企业创造利润

      1、道

     企业经营的本质是经营客户（持续拥有忠诚的客户），经营人才（持续拥有为客户创造价值的人才），最终是经营人。换言之，客户是左手，员工是右手，员工不满意，客户就不可能是上帝。理所当然地，能否为员工提供良好的人力资源产品服务，满足员工的需求，提高其满意度，进而提升其生产效率和素质，最终为企业创造更多的利润，成为人力资源管理者的重要使命。因此，也有咨询公司曾称“人力资源管理为企业的利润源泉”。

     2、术

     HR们可以借助早期的激励理论来指导解决“如何激励员工为企业利润”的问题。这些激励理论包括马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素理论、麦克利兰的成就需要理论、弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。下面是以马斯洛需求层次理论为例提供的具体激励措施：

需求层次

诱因（追求的目标）

HR激励措施

1、生理需求

薪水，健康的工作环境，各种福利

增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇

2、安全需求

职位的保障，意外的防止

强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。

3、社交需求

友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致

提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。

4、尊重需求

成就、名声、地位和晋升机会

公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。

5、自我实现需求

自我实现，发挥潜能

培训管理人员，让管理人员学会按照下属的擅长和需求来安排工作，给下属一个自我实现的机会。

 

二、 经济视角：成本收益管理

      1、 道

       从管理经济学的角度看，企业管理就是成本收益管理，关注企业的财务状况，所以很多企业的绩效考核指标一般都包括三类，即销售额、销售利润以及销售费用。而人力资源部作为绩效管理系统设计和实施的组织者和监督者，其重要性不言而喻。例如，在摩托罗拉的人力资源管理理念里，人力资源管理就等于绩效管理。

     2、 术

     人力资源管理者能否做好企业的成本收益管理，关键在于是否选择了一套适合本公司绩效管理工具。而成本收益管理关注的是企业的财务指标，那么比如公司可以选择设定关键绩效指标与岗位薪资挂钩的方法来进行绩效管理。以下是可供参考的常见财务绩效指标：

指标

内容

财务效益状况指标

1、 净资产收益率=净利润/净资产；

2、 总资产报酬率=净利润/总资产；

3、 销售利润率=销售利润/销售净收入；

4、 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额；

（注：成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用）

资产运营状态指标

1、 总资产周转率=销售收入/总资产；

2、 流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数；

3、 存货周转率=销售成本/存货平均值；

4、 应收账款周转=赊销净销售额/应收账款平均值

债务偿还状况指标

1、 资产负债率=总负债/总资产；

2、 流动比率=流动资产总值/流动负债总值；

3、 速动比率=速动资产/流动负债；

4、 现金流动负债率=现金存款/流动负债；

5、 长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本；

衡量发展能力的指标

1、 销售增长率=本年度销售额*上年度销售额；

2、 人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工人数）；

3、 人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）；

4、 总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产

其他财务指标

1、 投资回报率=资本周转率/销售利润率；

2、 资本保值增值率=期末净资产/期初净资产；

3、 社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利；

4、 总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数；

5、 全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数；

6、 产品销售率=销售产值/生产总产值；

7、 附加价值率=附加价值/总价值。

      总而言之，我认为未来人力资源管理者只有唯一出路：通过其创造的经济成果来证明其价值和权威。而具体实现途径至少有两条：一是通过激励员工为企业创造利润；二是通过基于财务指标的绩效管理对企业的成本收益进行管理。