[系统转发] 《构建战略型人力资源部门》之略感

“在座的HR，有谁知道公司未来三年、五年的战略目标？有谁知道公司对人力资源部的期望或是老板对人力资源经理的期望？人力资源部对公司业绩的贡献度是多少？”老师一连提出了三个问题，台下的我是目瞪口呆：这三个问题是我从来没有想过的，总以为战略那是高层考虑的事，人力资源部对公司的业绩影响是微乎其微的。老师的问题顷刻间拆掉了一堵思维的墙！想起我们老板曾说过，在大企业里人力资源部的经理就是公司的重要领导。是啊，能将这三个问题想得透彻并切实去做的人力资源部经理，怎能不被重用呢？

一、对目前公司人力资源部的定位

做任何事都要问自己：我是谁、我在哪儿、我要往哪儿去？可见定位是关乎发展的重要因素。做人力资源的，分为四种境界，第一种是事务型，主要工作就是日常的招聘、培训、员工档案管理、保险统筹等一些事务性较强的工作，较为繁琐；第二种是职能型，能将人力资源的六大模块（人力资源规划、员工招聘与配置、绩效管理、培训与开发、薪酬福利管理、员工关系管理）中的2-3块做得有声有色；第三种是运营管控型，形成了较为完备的员工岗位职责履行手册以及岗位工作流程，不会因为人员的流动而影响到公司的业绩；第四种是战略型，在做好人力资源工作的同时，能从公司的战略出发，将人力资源工作与公司业绩挂钩，从而推进公司的发展。

根据以上分析，我们公司人力资源部目前仍处在事务型阶段，工作较为被动，尤其在招聘方面，没有招聘规划，部门经理要求增补人员就按照要求去招聘，没有定岗定编、没有人员储备计划。定岗定编的好处在于能使员工人尽其才，让公司人员精干起来，不至于出现部分员工没事干的局面，做好定岗定编的同时还要做好人员储备，人员的储备可以给在岗员工一定的压力，不致出现人才流失、庸才留下的困局。

二、公司对人力资源部的期望

人力资源部的使命是帮老板经营好人才，老板对人力资源部门的期望，在我看来有以下几点：

1.        注重对公司人才的培养与发现

对于新进公司的员工，在做规章制度培训的同时，要给他们进行职业规划的培训，告诉他们职业发展的道路以及公司企业文化的丰富内涵，并在员工心态上予以引导，以帮助他们尽快融入公司文化，投入工作。平时要与员工及各个管理层多做沟通，全方位了解员工情况，为关键时刻的人才推举、任命做好准备，并设法留住这些人才。

2.        做好公司人力资源规划，使公司人员精干

目前公司有部分员工处于无事可做的状态，这也是大多数公司的通病，究其原因是没有做到定岗定编，对现有员工的工作量、对现有人才的数量、质量诊断不明，造成能者多劳而多错不显功、不能者少劳而少错不显过的局面，打消了能者的工作积极性；由于岗位工作量不明晰，一些不能者分享了能者的部分劳动果实，造成了能者与不能者薪酬上的差距体现不大（绩效考核可以解决这个问题，但是绩效考核如果没有一定的合理挑战性，只会适得其反。绩效考核的基础是在对工作量的分析基础上而来的），一旦有外界诱惑，部分能者将会跳槽，能者跳槽在业务流程不尽完善的公司来说，会在业绩上造成不小的影响；人才储备计划缺失，能者跳槽，没有合适的顶岗人员，不能者在岗而没有储备人员进行替换，势必会影响日常工作的效率和质量、更加影响公司的业绩。做好人力资源规划，能者留，不能者去，始终保持公司人员的高效率工作模式。

3.        丰富完善公司企业文化的内涵并做好企业文化的传播者

公司管理分为人治、法治、文化管理三个层次，创业初期一般都是人治为主，当公司制度逐步完善时，就以制度来管理公司。企业文化管理是最高境界，通过对企业文化的丰富、完善、宣传、引导，让企业文化深入人心，让员工的一言一行都以企业文化内涵为指导，实现自我约束自我管理。

4.        高屋建瓴地看待人力资源管理

从更高层面去看待人力资源管理，从老板的角度去看人力资源管理，将公司战略作为人力资源工作开展的方向，将公司的战略转化为具体策略，再将具体策略分化为关键事项；做好企业战略的梳理、企业管控系统的评估、企业绩效与人力资源关联分析，让人力资源工作与企业的业绩结合起来，做企业发展的助推器。