[系统转发] 对培训的几点看法——观火兄《这样做内训》

    看了观火兄的对内训的看法，结合自己的工作情况，谈谈对企业培训的几点看法，不成熟之处，敬请指正。

    培训需求的来源我个人认为来自两个部分，一部分是年度培训需求调查，二是来自培训开战前的需求调查。观火兄从需求制定和培训开展两个角度谈这个问题，下面我也分开。

 

   一、培训需求的来源

    观火兄提到的变被动为主动，是从纲要上谈这个问题，我从实际工作中谈谈如何确定培训需求。

    年度培训需求调查主要是来自以下几个方面，供大家参考：

    1、企业当前阶段需要解决的培训需求，包括企业需要解决的管理问题、技术问题、推动的新项目、新工作方法等方面。这部分的来源主要是公司领导的需求，每年会对公司总经理、副总经理进行一个访谈，对当下一段时间内的工作需求做一个明确的指示，拟定一部分培训项目，供公司领导参考后执行。这么做的主要目的是我们的职能是服务于企业，企业的需求是我们做工作的最基本的出发点；这么做的另一个目的是补充人力部门在公司战略上的不足之处，使培训计划更符合公司发展需要。

    2、公司的培训体系需求。公司应建立一个完善的培训体系，针对不同岗位、不同职级的人员有不同的培训计划，从基层的知识到高级管理、技术人员的培训，这个体系为不同阶段的员工提供系统的培训。这一部分更多是人力资源部根据员工情况拟定培训计划。

    3、公司中层访谈。人力资源部作为各部门的战略合作伙伴，从其他部门角度出发考虑工作也易于得到各部门的认可，有利于和各部门建立良好的关系；而且各部门的中层是公司战略的执行部门，更容易发现公司运行中存在的问题，提出的培训项目也更有针对性。

    4、人力资源部对上一年度培训工作进行总结，通过日常工作、培训中发现的不足之处，提出针对性的培训方案；同时，人力部从公司运行角度谈培训需求，这点就不说了，重中之重。这是整个培训计划中人力部职能最核心的价值点，能够通过此项发现人力溶入公司运作的程度。

    5、骨干员工的访谈。这一点主要是找一些积极向上、日常愿意学习的员工，从基层了解员工的需求，同时也是人力在培训工作中寻求的支持人员。

    另外一个能提出人力部核心价值点的就是培训方案的编制能力，这个就不多说了。培训计划中不仅包括培训项目，更要贯彻人力在培训中的思路和具体开展办法，这也是人力的价值体现。

    以上是年度培训计划的制定，经公司、各部门认可后，形成年度培训工作的指导性文件。

    二、培训开展中的沟通

    有了培训计划，在实施过程中不是人力部按部就班的做就可以了，在开展培训前要做好沟通工作，发挥受训人员的积极性、主动性。主要是三点，一是培训内容提前告知受训人员，一方面便于受训人员了解课程计划，另一方面对于课程不完善之处，可以听取受训人员的意见，及时进行补充和更正；二是培训机构要派人和部分员工进行访谈，了解受训人员的具体问题，使课程更有针对性；三是人力资源部提前和讲师进行沟通，详细介绍公司情况、人员状况、公司的一些禁忌和公司想要达到的效果，尤其是部分想通过培训讲师传达的观念。

    培训过程中的沟通讲师都非常注意，一般都是及时了解受训人员的状况，同时人力部在过程中充分利用休息时间和受训人员沟通，将受训人员反应的一些问题反馈给讲师，供讲师参考和改进。

    三、培训落实和反馈、分享

    培训工作结束后，仅仅是课程的结束，人力部还有非常多的工作要做。

    一是能否制定一个培训内容的落实和工作改进计划，由人力部和各部门共同组织开展，定期了解培训的效果。因为培训后如果不落实，很快受训人员将内容就会忘得一干二净。定期组织落实培训内容，和各部门沟通，争取培训有实效。

    二是培训的分享。一般是培训后两个月，组织受训人员进行一次有目的的分享，大家可以就培训在工作中的落实、效果进行探讨，加深对培训内容的认识。

 

    总之，对于培训，个人认为是一个持续的落实过程，而非简单的一次培训就可以解决所有的问题。很多人认为培训没有意义，主要是把培训看为培训，当做一个任务来完成，而非持续性的开展和落实。