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在培训管理中，“培训效果评估”一直是非常让人头疼的问题，有时这个问题严重到若不能有效解决，轻则使培训的操作者本身难以得到公正的绩效评价，或失去工作的成就感，重则将使培训管理者失去高层和同事的信任，使培训存在的必要性受到质疑。每当面对难以理清的思路、面临难以突破的困境，我们都不妨跳出去，站在另一个角度来观察这个问题。
# c& f' L: T/ e/ g* ^- D5 i如果将企业管理改革比喻成一场战役，如果我们把培训比作炮兵，则相应的管理革新措施、制度可视作步兵。炮兵可以对问题点实施打击，为我们最终解决问题扫清一些障碍，提供有力的支撑，但任何战役都不能仅凭炮兵解决问题，最后清扫战场需要的还是步兵，那就是跟进的管理革新措施及相应的工作行为体系化、制度化。这就涉及到步兵跟进的时机问题。正如大家所知，如果没有炮兵配合，步兵很容易遭受重大伤亡，同样，当我们推进一项工作时，若不能事先达成知识体系上的共识，就可能遭遇很大的困难，甚至无法推行。8 | N1 f7 K2 {% y* R! U( o# S# g
即使用到了炮兵，为有效解决战场问题，步兵跟进的时机把握也是非常重要的。还未进行炮击、或正在炮击时就推进步兵，部队的伤亡必然惨重；但若是炮击结束后很久才开始推进步兵，则对方阵地又回复了元气，则炮击产生的效果早已消退。所以炮、步兵协同作战的设计对于问题的最终解决至关重要。正如炮兵对于一场常规战争的意义，培训在企业管理中的重要性虽然是毋庸置疑的，然而我们很容易陷入两个误区：
J- U) y. m4 [/ o8 i4 x( G! _首先，实施炮击不是目的，解决战场的问题才是目的。培训管理人员最容易陷入的误区就是为做培训而做培训，将手法当作了目的，迷失了原来的方向。我们经常看到的是，培训管理人员看到市场上流行的、显得很光鲜的一些课程，再未对企业自身状况进行有效分析的情况下就急不可耐地向高层推荐。听听我们一些同行向高层推荐课程的理由吧：“因为其它公司也在做这个课程。”不愿意花时间认真了解、分析公司存在的问题，没有与高层充分沟通想法，掌握企业地运营思路，一味地沉迷于自己的“培训专业”，培训计划与企业现实脱钩，这些都使得培训就像飘在天上，成为了少数几个人的游戏。如此，又怎能在企业内获得广大的支持？实际上，这也属于工作中的本位主义。
8 ^! n* o, X# G: ?其次，最终解决问题的是管理革新的措施和体系制度。我们总是得出“培训好像没有什么效果”的结论，因为我们对培训总是抱着过高的期望，或对于培训的实际作用一直理解不清，奢望用培训就可解决直接问题。不可否认的是，有时战场的问题仅凭炮火就能解决，只要炮火的火力足够强大，强大到足以将对方阵地完全摧毁，将问题扫得荡然无存，但这毕竟受制于问题的性质，而且对炮火（或培训）的要求很高。问自己一下，你是否坚信某个培训课程的威力足够强大，强大到如同原子弹，可成为终极解决方案？若不能，就不要对培训做出错误的预期。正如一场战役制胜的关键因战场的特殊性而不一定需要依靠炮兵的介入，（有时一支精锐的特种兵或许更有利于问题的解决），一个管理问题的解决也不一定从培训着手，比如企业因历史原因造成两名高管间产生了私人恩怨，比如企业发生了财务危机。压力因期望而产生，所以我们在重视培训的同时，不要将一切问题的解决寄希望于培训，过度归因于培训只会令问题变得更加糟糕，也加重了培训的压力。希望炮兵完成步兵的使命，当然会陷入思维的混乱，只有从一开始就明确炮兵的定位，从而对整个战役做出综合设计，才可能对炮兵在战役中的作用做出准确的评估；只有在整个问题的解决过程中，对培训所起的作用预先有准确的判断，才可能对培训的效果做出准确的评估。
; ^- U% G2 h, n% M! ?6 e5 F既然将培训定位于“炮兵”，我们的工作方式或许就面临着某种改变。比如，当我们想引进“会议管理”的课程，那么先预想一下，我们的目的是什么？当然不是让员工了解一些会议控制的技能而已，我们真正希望的是改变以前公司会议中的不良习气，提高会议效率，我们希望的是员工在行为上有所改变。那么要达到这个效果需要些什么前提呢？很明显，首先员工要了解会议管理的基本概念、知识和技能，然后员工应该具备使用这些技能的行为动机。员工的动机来自何处？很明显，有必要推行公司会议相关的一系列管理规定，才可能将课程中的价值点固化到员工的行为中。培训在其中所起的作用就是：在对象员工中形成相应的知识背景，构建共同语言，为进一步推行会议改革扫清障碍。可见，我们面临一个管理困境时，更多的是用培训炸开一个缺口，然后用一系列管理措施跟进，扫清战场。然而，我们很多时候使用培训炸开缺口后就置之不顾，任由缺口重新合拢，反而变得更加顽固，然后哀叹于“我辛辛苦苦搞了培训，怎么就不见成果呢？”+ e' B! }6 ?2 R( D
培训不是万能的，但没有培训却是万万不能的。培训的需求总是存在的，只是有先天需求和后天需求之分。所谓先天需求，就是那些在企业的运营中自然会产生的培训需求，它产生于岗位职责、岗位作业技能要求、工作标准和流程之中，无论你如何回避，都不得不用培训以帮助员工胜任岗位要求。所谓后天需求，就是在企业发展过程中遇到的一系列难题，如降低库存、提高生产效率、改善服务品质等，此时你首先想到的或许就是用培训来解决。想一想炮兵们在做些什么吧，你会更清楚自己该如何更有效地利用培训这个工具。7 W3 p2 O" ~8 c' Z7 S
我们经常遇到这样的问题，辛辛苦苦做的培训计划得不到上司的认同，上司们好像总是怀疑这些课程计划的必要性。其实，一个好的培训管理人员应该充当管理者的绩效伙伴的角色，所以做一个培训计划至少要考虑三个步骤：
' R% d0 f+ ?9 [( S% M' q首先，充分分析课程的必要性，也就是做背景分析。所谓背景，一般从业务问题和业务机会两个方面着手，即公司究竟遇到了什么问题，或是在可预知的未来将面临何种机会。从绩效伙伴的角度，也就是引出了“业绩问题”。这些背景分析中所涉及的数据资料可能来自离职数据及相关分析、员工访谈结果、满意度调查、工作中重点问题的分析等。经培训管理人员分析归纳整理后，应形成一个基本的、清晰的结论，以此导出目标培训课程。) c2 e5 t+ ]% T3 X D0 U7 ?
其次，充分分析课程的有效性，即课程与问题的切合度，或者说该课程将带来员工行为或绩效方面的什么改变，这就是“绩效诉求”。任何课程都会涉及到一定的知识结构和技能，找到它们在背景分析所得结论上的着力点，才可能说服一名思维严谨的、务实的上司。
, l. d1 ], ^' {( F \然后，还应考虑到课程的持续性，即培训后如何做，该如何实现培训效果，这就是“业绩实现”的问题了。前面谈到的“炮兵”类比使我们清晰地认识到，有一个全盘的解决思路才会使培训达到最佳效果。培训过后怎么办？是提出新的、更高标准的工作要求？还是建立新的制度体系？这个问题应在培训计划的结尾部分有一个清晰的体现。
6 @" v# G) F* W* `0 t这些都考虑清楚了，最后再去添加具体的培训日程和培训资源安排吧。/ |8 T' T4 l/ ^
如果我们在制定课程计划时，甚至能将这套思路固化到《课程计划》的模版里，相信我们的课程计划将更容易得到上司的认同，我们培训管理的水平也将得到进一步提升。[EDIT]用户“笑书”于2005-8-30 16:58:51编辑过此帖。[/EDIT] |
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发表于 2005-8-29 17:28:00
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