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[系统转发] 凡客开掉13000人只为做好一件白衬衫

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[LV.4]偶尔看看III

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发表于 2015-1-12 16:20:23 |只看该作者 |倒序浏览

2014年，陈年的凡客员工不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得非常流畅。而3年前，凡客最热闹的时候，员工有13000多人，光总裁级的就有三四十位，可这么多“人才”却搞得凡客步步惊心，这叫“人多好吃饭、人少好干活”。回过头来，老板陈年感慨万分，以前一万三千多人平时都在干啥？就连陈年自己也陶醉在这种企业大讲堂的热闹之中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是——价值。其实，陈年先生犯了一个国有企业才有的毛病，就是各方面的制度和关键考核指标都很健全，可就是客户的价值、品牌的价值以及资本的价值体现不出来，显然，陈年必须心狠手辣，裁人、裁办公室、裁成本、裁组织架构。通用电气可以说是变革的标杆，其组织变革的衡量标准为：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉———整顿、关闭或出售。首先，着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了大部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10几万份工作岗位，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。多年后，韦尔奇在书中写到：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。就在陈老板左右为难的时候，雷军发来一条信息，他直言不讳的批评说，“凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌”。用户思维，是指在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题。作为厂商，必须从整个价值链的各个环节，建立起“以用户为中心”的企业文化，只有深度理解用户才能生存。没有认同，就没有合同。好的用户体验应该从细节开始，并贯穿于每一个细节，能够让用户有所感知，并且这种感知要超出用户预期，给用户带来惊喜，贯穿品牌与消费者沟通的整个链条，说白了，就是让消费者一直爽。用户思维体系涵盖了最经典的品牌营销的Who-What-How模型，Who，目标消费者——“屌丝”；What，消费者需求——兜售参与感；How，怎样实现——全程用户体验至上。为了赌气，陈年专门邀请雷军来凡客参观，把凡客所有的样品都挂出来。当他跟雷军在几百个衣架间走过时，陈年第一次看到这么多真实的产品，但却吃惊地发现，竟然没有一件是上得了台面，拿得出手的。雷军的参观感悟是，感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场，给出的结论是——不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。雷军给出的解决方案是——你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？品牌定位必须专注，给消费者一个选择你的理由，一个就足够。大道至简，越简单的东西越容易传播，越难做。专注才有力量，才能做到极致。尤其在创业时期，做不到专注，就没有可能生存下去。专注，少即是多！陈年当时心想，衬衫是最基本的，也能体现出技术含量，而衬衫中最最基本的是白衬衫。白衬衫凡客已经做过1400万件衬衫，这不是手到擒来吗？。但一旦认真审视，难题就来了。要认真做一件白衬衫，涉及到用什么面料、什么版型、怎样制作，整个凡客一万三千员工竟然没人能说出门道。当设计师们一致认为，白衬衫有什么好做的，为什么不设计更多的花色图案？他们的话音刚落，陈年动用结构性裁员，将衬衫设计团队全体开除。从此，陈年的四分之三时间都在四处奔波，为了做好一件白衬衫，他主动去见供应商，去找生产厂家。供应商对陈年说，过去到北京拜访你，你忙着看PPT，没空见我。没办法，我只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待你的员工洗澡唱歌。这些话听得陈年毛骨悚然。可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。如何让这些热闹人尽快离场？陈年出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄去，谁适应不了随时走人。大多数人迅速感到了搬家的落差和心理冲击。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以为减到一千多人就不错了，没想到最后减到了300多人。当凡客走上专注和极致路线后，这才发现需要的人可以如此少。这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。曾经凡客光是衬衫部门就有200多人，现在负责衬衫的团队只有7个人，他们主要的工作是设计、版型、面料、跟单，而衬衫的产品经理实际上就是陈年自己。很快，陈年确定以新疆优质长绒棉作为面料，接下来必须面对痛苦的白衬衫设计难题，不管怎么做，哪怕是抄，都复制不出大牌白衬衫的气质。一位团队成员建议到，“我们为什么不到越南的南定去拜访日本衬衫大师吉国武呢？”陈年接受了团队，没想到在越南，他眼前的迷雾竟然突然云消雾散。吉国武是一位真正的高手，他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。他非常信任陈年，第一次见面他就揭开衬衫设计的细节奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括；在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂；如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。日本师傅在工艺制作上的精益求精让陈年无比钦佩和折服。比如凡客曾花费不少经费研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛，可是，钱花了大家还是一筹莫展。日本师傅对陈年说，让我们先研究一下衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽；转速过慢，光泽度不够。师傅跟我们一档档回调，直到确定最佳效果。这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑，合作伙伴拿出各种质检报告，说制造符合国家标准、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。做好一个产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发。雷军曾经问我，你说诺基亚手机他们的老板会用吗？凡客最鼎盛的时候，我穿的是Prada和Zegna。现在，陈年和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天。极致思维，就是把产品、服务和用户体验做到极致，超越用户预期，什么叫极致？陈年认为，极致就是把命搭上。极致，就是打造让用户尖叫的产品。尖叫，意味着必须把产品做到极致；极致，就是超越用户想象。文/张从忠本文为中人网原创文章，为保护原创作者版权，转载请注明出处及作者。