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分公司的成立大多是总公司业务发展的需要,而总公司对于分公司的考核标准只有一个——实际创造出的效益，这个理所当然。! B. P9 L) K1 U" j! a, Q4 ^
出于这个原因，我现在所在的华南分公司每时每刻就只是围绕着“三大指标”运转，公司从来不会说是倡导什么企业文化、人才管理、制度管理，所有的制度、文化可以说是一片空白。到现在为止，没有一份成文的人力资源管理制度，整个公司就只有一个员工手册做为新员工入职的指引，而其中的内容除了对于考勤和社保有一定的规定外，其余的内容基本上是空洞的。对于所有的日常工作，都只是按着出现问题、解决问题、出通知公告的被动流程在处理着，至于公司文化，可以说是苍白无力，员工最多的评论就是“公司根本没有什么所谓的文化”、“要说有文化，那就是累累累”，很少听到员工对公司有什么好一点的评论。8 M1 u; Y4 V2 m. @& H( L
公司的领导层似乎也不在乎有没有什么管理，只要按时及时完成了“三大指标”，就是一切了。这个看上去也无可厚非，总公司对于分公司管理者的考核主要还是以业绩为准的。
( R+ [/ P; C" F; g我现在困惑的是：作为该公司的人力资源主管，应该如何做，才能在这样不重视人力资源管理的公司当中提升人力资源的地位，同时也让我本人获得提升呢？请各位高手多多指教呵！[em09] |
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发表于 2005-10-14 16:04:00
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