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[原创] J胖子学管理之--考核指标的周期性（二）

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书生

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电梯直达

楼主

发表于 2005-10-29 20:53:00 |只看该作者 |倒序浏览

考核周期与长短指标相互匹配在我们的客户当中，有一家珠江三角洲的家电巨头A公司，以往对于营销系统和生产制造系统都有考核。但是，对于职能管理部门没有考核。从04年开始，对管理系统进行考核，采用的考核模式是经理到员工每个月一考核，年底的考核成绩为12个月的平均。表面上看起来这样的考核模式没有什么问题，但是其忽略了指标的周期性。如果用J君的例子比喻，就等于J君每天都考核：抽烟的根数、饭后是否15分钟散步之类的指标，然后每个月底的时候，把每天的成绩加起来平均，会出现什么样的问题呢？很可能会出现，J君每天都做的很好，但是，成果性的东西没有实现，J君的成果性的东西就是病是否治好了——肝功能指标。A企业也是有同样的问题。对于一般的员工来说，每个月一考核，年底算成绩问题还不大，因为员工所从事的大多数都是事务性的工作。而对于管理干部来说，就存在问题，因为管理干部的成绩在大多数情况下，短周期是看不出来的，只有长周期才能看的出来。如果一定要进行短周期考核，就要只能考核一些短周期指标。所以，对于不同层次的员工考核的指标是不同的，越是基层的员工，指标的周期相对都比较短，而中高层的员工来说，指标的周期就越长。这是我们现实中经常看到的，对于公司的总经理来说，周期最短一般都会按照年计，而对于经理层的考核周期，则介于总经理与员工之间，正是因为这样，在与考核周期匹配考核指标的时候，需要充分的重视指标的周期性。即长的考核周期，需要考核周期性比较长的指标，短考核周期，应该选择考核周期相对比较短的考核指标。考核周期与指标的匹配性在很多情况下，考核周期并不以我们的设计与意愿为转移。在我们的考核当中，有一个国内的大型软件企业，其中有一个事业部是从事企业解决方案设计的部门，在这个部门中，对项目人员采取半年为周期的考核。表面上看起来问题不大，工程师的考核周期应该比较长。但是实际操作中确出现了问题。在我们对工程师访谈的过程中，一些工程师反应，一般而言，对于项目的考核一般都是按照交付质量、项目周期、客户满意度为主。但是公司现有的考核周期是半年，但是项目的周期确与考核周期不匹配，比如一个项目从4月开始，预计到9月结束，半年一考核，6月进行考核。在6月份进行考核的时候，项目并没有结束，项目没有结束，很多东西都是不可以量化的，也就是说，客户满意度、交付质量与项目周期都不可测量！6月进行考核的时候，同时还需要制定下半年的目标，由于公司的项目具有不确定性，并不知道9月以后会有哪些项目可以展开，那么，9月以后的目标又无法制定。其实，这个工程师所反应的问题很具有代表性，其根本就是没有将考核周期与指标周期匹配的案例。如果考核周期与指标周期不匹配，就会出现上述问题。这个问题要解决并不复杂，可以延长考核周期，以年为单位进行考核，每个项目开始的时候制定目标，项目结束的时候进行考核，年底算总帐。虽然还会有跨年度的问题产生，会部分的缓解考核周期与指标周期不匹配的问题。指标的周期与指标的分解我们的指标，指标是可以分解的，而且分解是具有一定的原则的，这些在以后的文章中我们进行论述。既然指标具有分解的上下级关系，那么，指标的周期性与指标的分解具有什么样的关系呢？从J君的案例中我们可以看出，最终反应J君是否治好了病，都是从肝功能指标分解下去的，如图所示： J君的指标可以分解为3个层次，大家可以看出，第一层的指标周期相对比较长，可以3个月检查一次，第二层的指标相对而言比较短，如体重指标，可以1周或者一个月测量一次，而第三层的指标相对而言就更短了，基本上都可以每天或者每周测量一次。从指标的分解关系来看，越是综合的、反应结果性的指标的周期性就会越长，而越是下层的指标的周期会相对比较短。总之，研究指标的周期性，对于我们考核，管理都是有好处的。他可以让我们更加精确的测量，更准确的反应实际状况。