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本帖最后由 markkk2010 于 2015-12-17 09:33 编辑 $ \* B8 a" a. O- W
& G$ u: N, Y {( C7 m1 f" b主题描述) m. W. i8 i8 O8 L7 I9 `( D" B0 a3 ~- p
考核考什么，指标是关键。通过前几天的打卡学习，相信大家对考核指标的设计有了更深入的认识和理解。检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问： 1、公司的考核指标存在哪些问题？ 2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。
( l' u. m/ }' o# B/ e3 C2 n& ]0 O# n 我还是只能谈谈以前公司的绩效考核指标，存在以下几个的问题：, t: O9 _* r& t0 q, z
- w" @ K }$ I# }0 N* g 1、指标的制定缺乏员工的参与
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指标的制定只有中高层、部门主管领导参与，员工只是接通知，参加培训，被告知考核方法，有些员工甚至连培训都没参加，根本不知道自己的考核指标是如何得出的，考核结果最终有什么用处，至于自己在工作中存在着哪些问题，这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等，就更是无从得知了。
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5 r% b; \/ T5 O$ }8 O 改善办法：在国内的一些企业里，上下级之间的沟通，往往是不公平的。管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥员工工作，忽视或者不允许员工发挥他们的聪明才智和主观能动性，这种不平等的沟通只会出现一个结果——压服。其实质却是压而不服，管理者一厢情愿，自以为任务布置下去就万事大吉；员工一肚子抱怨，带着不满情绪去工作。如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能，不能获得员工的真实想法，目标得不到员工的认同，上下级之间不能达成一致，那么即便设定了很好的目标，最终也难以顺利完成。# k7 V# N8 c L2 m+ o
& w9 q) W+ w# o0 C 所以主管领导要主动加强与员工之间的绩效沟通，关于绩效沟通，之前我有过分享。绩效考核是以实现员工、主管领导、企业的共同利益为目的的，是一致的，他们之间是绩效合作伙伴关系。与员工成为绩效合作伙伴要求管理者要放下经理的架子，凡事都应和员工沟通并达成一致意见。3 v) i7 T: g( \4 k+ h/ v! I
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2、考核结果、评价流于形式( }/ J, |# N k, o- U) }
* z* u+ t( j- i. M+ S2 j7 Z6 v 经常有员工这样反应，考核的结果、上级对其的评价与自己的努力没有多大关系，考核的结果、评价就是看“人缘”，主管领导的打分就是人情分，有的主管是“老好人”，所有人打的分都差不多，几乎没有什么差别。使得绩效考核基本上流于形式，没有起到真正作用，反而各种的打分、评价到增加了工作量，使得员工颇有怨言，绩效考核执行起来很难。; G0 x& w! [; b9 K+ H
4 e; G- ^! a; A0 H: J( Y 改善办法：这种情况多半是指标不够量化，人为的因素太多。可以要求管理者多与下属员工接触并观察记录，对下属员工的工作流程、标准要熟悉、掌握，量化考核指标，减少人为因素，要严格参照评估标准，避免让评估者去评估不熟悉的员工。
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对于“老好人”式的主管领导，可以适当采用强制分布法进行绩效考核。) F5 ~4 n, h! r+ G7 x E2 ]
% u) C3 Z4 H. n5 G/ f; W. ]4 M 人力资源部要及时统计、分析绩效考核结果，对明显不重视绩效考核或打分明显不合理的地方，人力资源部应责令相关人员改正。
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分析一下目前的公司，一直未推出绩效的原因：基础管理工作薄弱1 c5 I2 }- k$ N& p V8 q P
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由于公司建立初期，经营状况一直不好，忽视了内部管理，有一些规章制度，但形同虚设，没有好好的执行，基础管理工作非常薄弱，这样的状态，如果实施绩效管理，难度非常大。
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1 J1 b% l, }0 x3 A! X 改善办法：
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) p; m! E- x8 J: m （1）公司现在需要一个清晰的发展战略，完善内部的基础管理工作，比如：现有制度的执行、流程管理的规范、岗位职责的明确等。
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（2）充分准备。在具备了一定的管理工作基础，就要充分做好绩效考核的准备工作。
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A、对员工进行心理辅导，避免抵触情绪，让员工明白，绩效管理的目的是帮助员工更好地完成本职工作，是为了员工更好的发展；要让优秀员工明白，只要干的好，就会获得优秀评价，绩效工资就会高，职业发展前景也会更好。0 A4 v4 i. b% | b# n
* s" C U z0 ?- o B、培训到位。让各级管理者和员工都掌握绩效考核的相关工具、方法和技巧，要让管理者和员工都知道如何定绩效计划、如何进行沟通、如何改进、指标是怎么制定的，怎样才能完成。同时应该使各级管理者和员工理解绩效管理制度规定，并熟练掌握绩效考核内容、评价标准和考核表单等。
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