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[秋枫奉献] 【水之断想】(本人所在企业团队建设纪实)

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电梯直达

楼主

发表于 2005-11-6 21:01:00 |只看该作者 |倒序浏览

【好久没有上来了，发一篇本人所在公司企业文化的报道，但愿能够给这个栏目带来一股清新的风！】【特别注明，本文非我撰笔，只是提出了部分建议！】【水之断想】——XX公司团队建设点滴　　公司临海，从办公楼到生产车间，无论驻足在哪一扇朝南的窗口，都可以看见浩渺烟波。海是那样近，近的可以感受到她的呼吸，她的脉动，这让我们时常揣想：海是有灵性的，惊涛拍岸或细浪轻吟是她在渲染心情；海是有思想的，海纳百川诠释着她的博大与宽容。相伴十年，她不仅是与公司共历风雨的邻居，而且成为公司成长壮大的见证，她的精神，感召着、滋润着、濡染着身边这个企业里的每一个人…… 【第一部分：智者乐水】　　仁者乐山，智者乐水，仁者静、智者动。这种动静相承、刚柔并济的思想不只是构建完美人生，也是打造高效团队所必须的。在XX，其体现是管理制衡——制度约束、文化平衡，即“法治之刚”与“文治之柔”的理想结合。制度即是企业管理之“山”，是团队得以稳健运作的基石。然而因其稳定，也容易陷入僵化，创新就成为制度持续奏效的源泉。　　XX的管理模式，看似简单，却凝聚着几年来以制度为基础打造高效团队的求索。曾几何时，XX也与许多企业一样，存在着业务分散、集权管理、推诿扯皮、循环论证等诸多问题，症结不除，发展无从谈起。 2001年，“三元管理模式”框架初步形成，它是将企业所有的经营业务按工作性质划分为三个高度集中却又相互控制与协作的单元来运作的一种管理模式。以人事、财务、质量为主线，形成中心控制元，控制与服务并重；以成本、方案、收入的动态平衡为诉求，构建商品产成元，注重研发、关注客户、融入市场；以生产、储运、资产为保障性要素，组成加工流转元，解决供给和物流制约。 2002年，以项目管理为依据，构建矩阵结构的技术体系，对研发技术人员进行专业化管理；2003年，凝炼出“有效授权、合理分权”的核心，进一步丰富了三元管理模式的内涵；2004年，销售模式变革，业务流程重组后，信息化的支撑愈显其重要性，ERP的再次升级和拓展驱动着营运效率和管理水平的进一步提升。　　简则易循，严则必行。　　如果说三元管理模式体现的是流程的“简洁”，那么绩效管理则在制度的执行层面体现着“严谨和严格”。 2003年初，XX公司开始推行全面绩效管理。主要借鉴BSC思想，结合企业实际，几经取舍、变通，形成了针对部门的平衡记分卡，从显性业绩、基本职能、绩效管理、学习与创新四个维度评判团队业绩。同时，按照SMART原则确立一系列绩效评价指标，每月进行绩效考核并在月度绩效检讨会议上通报，经过几年来的运行，日趋完善和均衡。在集团推行6S管理的今天，他们于理念和方法上已毫无障碍。文化即是企业管理之“水”，智者乐水，水之灵动，随物附形，无所不至，犹如他们朝令夕改甚至朝令朝改的鲜活文化。　　如果没有良好的文化支撑，绩效考核、目标管理、奖惩制度这些刚性约束很可能让员工仅关注个人利益。如何以企业使命、共同愿景感召员工，激发他们的内在动力、改变他们的心智模式，才是团队建设的黏合剂。为了营造一种环境，建立一种隐存的知觉行为规范，公司着眼于对员工的引导和培育，营造宽松的组织与相互搀扶的氛围；力求授权与分权的和谐统一，提倡无边界的沟通。　　公司内允许存在不同的声音，提倡基于事实和数据的争议，尤其在决策形成的过程中，更倡导观点鲜明的论辩。观念的激荡、思想的撞击，使全体员工在工作中充满热度与激情。 XX的人性化管理，不只是人文关怀，更不是驻留在企业某一面墙上的标语和口号。它以水之柔，无处不在的渗透，浸染着每一个员工的心灵和思想，它把空泛的“以人为本”转为“以事为本”“以效率为本”“以绩效为本”，实现了员工与企业在发展层面的双赢！　　山与水，动与静，刚与柔，在其间寻求平衡，XX的团队依“山”而醇厚，临“水”而灵活，而作为一个仍然年轻的企业，他们更愿作智者，以思考与创新让这支团队更具活力，与众不同。未完，【第二部分：上善若水】【第三部分：为有源头】参见跟贴！！[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-11-6 21:16:22编辑过此帖。[/EDIT]

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秋枫一叶

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沙发

发表于 2005-11-6 21:03:00 |只看该作者 |楼主

【第三部分：为有源头】

【第三部分：为有源头】　　“问渠哪得清如许，为有源头活水来！”，如果说沟通与交融是团队得以存在的无形载体，那么持续培训、强制流动和开放心态则是使团队充满生机与活力的有形归依。　　学习源自内心对知识的渴求，培训是促使团队奔流向前的动力 “我能清楚的记得XX率队参训的历次领队和很多员工，因为他们个性鲜明，思维敏锐，心态积极；XX的团队有序而不僵化，在团队项目中表现上佳……”在指导XX公司先后四次一百余人的拓展训练后，北京人众人拓展训练中心的资深培训师XXX发出这样的感叹。　　公司虽小，但在2004年却有几十万元的直接培训投入，规模较大的有每天2万元的“从理念到动作”经销商管理外训，较小的如新员工入司之企业理念、安全等内培，全年共培训千余人次。　　外派培训、外请教师固然重要，但他们更重视内部培训，关注企业自身培训师队伍的成长。内部培训更能契合企业实际，推动团队专业化建设，造就行业专家。　　例如他们每在策略调整或者新业务导入时，都会先有理念的酝酿、讨论，都会提供操作的工具、方法，都会通过培训来铺垫和引导，三元管理模式、技术管理体系、行销模式变革、绩效管理体系无不如此。　　例如他们自己主讲的“企业经营沙盘模拟对抗培训”，除强调团队协调与配合外，更使得每一个参训者可以全程体验企业经营之艰辛过程，这项内训不但拓展至两家兄弟企业，还引发外部培训机构的兴趣，现场观摩，共同提高。他们的培训，大都安排在业余时间进行，因为培训是免费的，但它不是礼物。公司提供的培训资源固然必要，但学习源自个体内心对知识的渴求，如何引导员工以学习作为手段持续提升自我，如何促进员工由培训触发思考并运用到工作实际，是XX对培训更深层次的理解和期望。　　“物竞天择，适者生存”的观点打造着多样化的环境，使团队充满活力　　生物学中，经过长时间的自然选择，可以获取有效的基因突变，即所谓物竞天择。它迫使他们必须抛弃传统的中庸之道，适时打破均衡与和谐，让科学的观点和优秀的人才脱颖而出，让谬论与平庸被自然淘汰。　　“因忠诚品格而受尊重，由首创精神而获赏识”是他们的员工价值观，这不只是一个观念，他们在绩效管理的考评环节，进行强制正态分布，15％评为A级员工，10％评为D级员工。优秀的，除激励外，会赋予更多的权利和责任，而位居末位，则面临降薪、易岗甚至淘汰。　　“流水不腐、户枢不蠹。” 　　这种进取的心态使公司乐于接受年轻人，为他们提供无限发展空间。在不缺员的情况下，公司每年仍会招聘部分大学生，让企业时时有新鲜血液在涌动；他们会让离校不久的大学生走上关键岗位甚至管理层，如公司现任两位不过而立之年的高层管理者，却经历过多个岗位的磨练，已承担了较长时间的管理重任，他们的成长固然离不开自身的努力，但企业提供的机遇却是他们植根并成熟的土壤。　　趋于年轻化的团队构成使他们的企业永远充满锐气和活力，开放的心态也使公司的管理呈现着“多样性”的色彩-——允许公司内拥有不同文化素质，具备不同经验能力、持不同政见观点甚至不同行为规范的员工存在；营造宽松和谐的工作环境使得员工个性得到张扬；鼓励多种思维方式的并存，使各种理念能够彰显特色，“无磨擦便无磨合，有争论才有高论”，论辩令参与者理清思路，抓住本质，接纳他人，审视并调整自我，也只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定；他们还会接纳离司员工重回公司，让其再返重要岗位，这样才会倍加珍惜、敬业和忠诚……。 “企业的真正生命力一定是来自它的团队，它的价值观和由此产生的使命和目标，这是企业内在的核心动力”而团队之形成，团队之坚韧，团队之绩效，犹如绳锯木断，水滴石穿。　　水，她是清澈而充满活力的；　　滴，它的过程将潜移默化，润物无声，它可能很漫长，需要渐进而坚持；　　石，阻碍的因素可能来自因袭的观点，来自管理的疏漏，甚至人性的缺憾；　　“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海！”，他们坚信，一个负责任的团队，一个善学习的团队，一个高绩效的团队，在集团战略转型之际，面对机遇与挑战，定将无往而不利！【全文完】[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-11-6 21:10:27编辑过此帖。[/EDIT]

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秋枫一叶

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板凳

发表于 2005-11-6 21:04:00 |只看该作者 |楼主

【第二部分：上善若水】

【第二部分：上善若水】　　“尽管时间紧迫，我仍要向董事长和各位领导介绍一下多年来与我相濡以沫的我的伙伴，……” 这是在面对集团领导的首次管理报告会上总经理的开场白，这是他的习惯，也是公司的风格。在个体与团队面前，外现的永远是一个整体，而每一个人的魅力却恰通过这个团队得到了更直观的显现，团队中的每一成员彼此搀扶、荣辱相共、水乳交融。　　上善若水，说的是道德的极至境界，如水一般和谐、柔美，无论分与合，都是一样的格调，一样的情怀，永远不改那一抹亮色。　　在公司，总经理在强调团队的特征时，反复强调搀扶的含义，搀扶不是一般意义上的支持和帮助，更不是怜悯和同情，而是一种情感、一种胸襟、一种能放下架子，抛开个人得失源自内心的尊重。海到无边天作岸，团队的生命因此而鲜活。　　在公司，协作是一种方法，融合是一种习惯，团队的成功比起个人的获益更能受到尊重。自2003年始，公司每季度都会颁发总经理特别奖，奖励月度优秀团队和员工，其中“最佳团队奖”备受关注及推崇。例如：营销本部之业务部的再造流程、高效服务，研发中心研究室的方案优化、技术攻关，资产装备部对工艺设备的重大改造……，这些无不展现着团队的力量。　　在公司，一个部门、一个科室、一个班组能够成为优秀团队只是其最基本的要求，他们提倡突破部门职能界限，集中资源，针对某一项目、某一主题，构建灵活而高效的临时团队，更显其整体合作水平。公司的二期工程，他们自主完成项目实施，从立项、谈判、签约直至进口、安装、调试。由于涉及部门多、时间跨度长，除专业的项目管理团队外，还相继融汇了更多的经理人、工程师、操作员、财务行政人员。公司并没有过多的对这些参与者进行组织和协调，但参与人员都以责无旁贷的心态担起了自己的那份责任，使工程的推进始终高效有序，而公司亦将在不久的将来，凭借二期的扩产实现新的腾飞。　　在公司，是沟通，无处不在的沟通，联系着每一个人，凝聚起一个个团队。经营管理的大部分工作在日常的沟通中进行，或是单元级别的工作协调、或是及时的专题讨论、或是走廊里短短几分钟的驻足交谈，甚至只是一封邮件、一个短信、一句留言……，沟通看似随意，但却主动、及时、有效。　　在公司，强调自然，然并非无序。每月定期召开一次经营绩效检讨会议，其内容和形式类似集团推行6S的管理报告，他不仅是公司各单元及部门公开、平等、民主的沟通平台，更是监控企业营运以及纠偏的主要手段，同时集团总部的经营动态、会议精神也将籍此得以传达、贯彻，它将目标制定及下达、管理评价等高度融合在一起。这种会议机制始于1999年，当时只有胶片格式幻灯，主管按要求登台述职；2000年后，采用PPT形式演示，更多数据与图表可以充分呈现；2001年开始分单元进行陈述，同时引入财务专题分析，将经营数据与预算、上年同期及兄弟企业进行对比分析；2002年新增ISO9000的管理评审和内审报告；2003年各部门的报告格式和内容规范为绩效评价的四个维度；2004年设立首席质疑官增加互动；2005年将市场状况专题分析纳入其中…… 　　“上善若水，水利万物而不争”，平和是一种心态、和谐是一种境界，它源自公司员工十年同舟的风雨历程，它滋养着他们的团队，载物于无形。【第三部分：为有源头】参见跟贴！[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-11-6 21:09:56编辑过此帖。[/EDIT]

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发表于 2005-11-7 10:45:00 |只看该作者

RE:[秋枫奉献] 【水之断想】(本人所在企业团队建设纪实)

“这种会议机制始于1999年，当时只有胶片格式幻灯，主管按要求登台述职；2000年后，采用PPT形式演示，更多数据与图表可以充分呈现；2001年开始分单元进行陈述，同时引入财务专题分析，将经营数据与预算、上年同期及兄弟企业进行对比分析；2002年新增ISO9000的管理评审和内审报告；2003年各部门的报告格式和内容规范为绩效评价的四个维度；2004年设立首席质疑官增加互动；2005年将市场状况专题分析纳入其中……”这种敢于引入新事物的理念非常不错。但总体感觉，像是一个“政绩报告”，读了之后，的确能鼓舞员工士气，看到公司光明，甚至员工像是遇到了金太阳，光彩夺目，呵呵````也有点“任正非”管理的影子，很感谢楼主的倾力奉献，让我发现，人世间竞真有天堂般的公司，呵呵~```` 我想听听楼主：你们公司有什么问题让你棘手的吗？或存在最大的问题是什么？

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发表于 2005-11-7 10:45:00 |只看该作者

RE:[秋枫奉献] 【水之断想】(本人所在企业团队建设纪实)

“这种会议机制始于1999年，当时只有胶片格式幻灯，主管按要求登台述职；2000年后，采用PPT形式演示，更多数据与图表可以充分呈现；2001年开始分单元进行陈述，同时引入财务专题分析，将经营数据与预算、上年同期及兄弟企业进行对比分析；2002年新增ISO9000的管理评审和内审报告；2003年各部门的报告格式和内容规范为绩效评价的四个维度；2004年设立首席质疑官增加互动；2005年将市场状况专题分析纳入其中……”这种敢于引入新事物的理念非常不错。但总体感觉，像是一个“政绩报告”，读了之后，的确能鼓舞员工士气，看到公司光明，甚至员工像是遇到了金太阳，光彩夺目，呵呵````也有点“任正非”管理的影子，很感谢楼主的倾力奉献，让我发现，人世间竞真有天堂般的公司，呵呵~```` 我想听听楼主：你们公司有什么问题让你棘手的吗？或存在最大的问题是什么？

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6楼

发表于 2005-11-7 21:55:00 |只看该作者 |楼主

呵呵，回复如下

1、首先申明，这是一篇纪实文学作品，可能不够深入或者精细，事实上却没有虚假的水分，但有文学塑造的成分，或者说从很多方面表达和阐述了公司的经营理念和思想，以及一些尝试、做法，甚至可以看作我们的追求！ 2、也不能因此就说公司一片大好，没有问题，也有不和谐音符，也有不断的问题，就拿目前公司的状态而言，就处于扩张后不适应阶段，暴露了许多问题，我们正在紧张的解决，并且有信心和有能力解决！企业的本质就是“一个永远有问题的单位”，但我们的使命和价值就是解决问题，并从中成熟和成长！ 3、公司目前存在的问题，分为二个层面：一是战略层面：所在行业属于超微利，04年度行业平均净利润为0。8％，我们能做到2。5％，但战战兢兢如履薄冰；受集团整体战略影响，不能自主决定战略扩张，因此限制了部分人才的流动和输出，一个本科生走上部门主管位置可能需要3－5年甚至更长些；二是管理层面：A/销售面临挑战，我们在产能扩张后需要在20年内将销售能力提升60％，同时进行三期扩产；B/同样受行业影响，员工素质尤其是复合性人才需要提升，因此培训成为管理中的重点；C/薪酬吸引力不够（虽然还有感情吸引力、学习吸引力），我们已经在启动职位评估并拟重新构建宽带薪酬模式。我们的内部管理理念是：追求和谐管理，创造体面生活！[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-11-7 21:57:41编辑过此帖。[/EDIT]

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