员工罢工处理记实（原创）

                                                   -------记门店员工罢工事件处理

一、发生罢工的的背景

      时间是在2011年，当时我们有个8000平米的旗舰店要在11月份开业，2月份开始门店装修，7月份我开始组织人员招聘，到9月份人员招聘全部到位，10月11日开始全员到新卖场培训，10月20日开始所有员工分散到其他卖场进行现场实习。卖场开业初定在11月16日，为了确保卖场顺利开业，保证员工数量与质量，我们就在10月26日那天，将所有员工召集到会议室，进行统一合同签订，当时我作为行政人事总监，我的意见是按柜组分散签订合同，但是董事长的意思是集中签订，他的理由是人员集中便于解答员工疑问、签订效率也更高，最终讨论后定的方案是集中签订合同

二、引起罢工的导火索

      10月26日上午上班时，所有新员工集中到了会议室，按照既定的流程，工作人员开始给每位员工发放劳动合同，并由一位人事经理给大家讲解合同的填写注意事项。罢工事件出现的导火索就出现在合同的其中一个条款上：合同签订年限为3年，试用期6个月；工作地点：xx市市区内

      公司当时考虑到零售行业员工流动性很大，又是新卖场，可以便于换血，所以想利用劳动法来规避这些用工风险，根据劳动法规定，3年合同，试用期可以为6个月。员工在看到这样的条款后，就是觉得公司做事情很不公正，所有诉求集中在两点：1、公司所有门店新近员工，实际试用期都是一个月，一个月内必定签订劳动合同，合同中以文字形式写明试用期六个月，他们觉得很难接受，仿佛受到了欺骗，实际上他们从进公司到签合同，也不过一个月时间，他们认为合同上也应据实写明一个月试用；2、工作地点在xx市区内，太模糊了，市区内当时集中了6个大型门店，员工认为以后公司可能会以各种借口，随意调配，调到其他门店工作，这批员工就是就近招聘的，家在这个城市的南门，不想去其他地方。当有个别员工发出对这两个条款的异议声音后，下面150个员工就开始议论，因为是人员高度集中的地方，一旦出现了一点不和谐的苗头后，各种不满情绪随即蔓延，根本无法控制，这个我想就是所谓的***，然后刚开始有几人将合同交回人力资源经理手中，走出了会议室，不同意签订合同，接着在这种气氛感染下，其他很多人陆续走出了会议室，拒绝签订劳动合同。

三、我对罢工事件的后继处理

      在这个事情上，公司的错误在于对自身的认识不够，我们这个地方是西南三线城市，上一家门店开业时间是2008年，这个城市像西部很多其他城市一样，在2008年前，基本都是劳务输出城市，留在本地寻求工作机会的人，自身的法律意识都是很单薄的，应该说基本没维权意识，所以这次开业，公司想当然的也觉得员工这边是很容易搞定的，公司应该是非常强势的。但是实际上，这几年因为西部地区经济发展强势，很多很多一直在沿海地区工作的人群开始回流本地，这部份人，他们因为受到沿海企业文化的熏陶，个人法律意识是很强的，哪怕是没读过多少书的一线营业员，他们所表现出来的对劳动法的理解，也超出了公司的想象；公司第二个错误在于，从来没出现过这种***，对人员高度集中状况下可能发生的后果估计不足，也就是功课没做到位：比如没事先通知一些门店经理暗中了解员工思想动态、对公司的认同程度、没在正式签订合同之前，分场合给员工反复灌输公司理念，让员工有个接受的缓冲过程，而是一上来，就直接强行按照公司单方意愿行事。

      这个事情发生以后，属于公司的重大事件了，当时全公司1000多个员工大家肯定都看着公司的处理态度的，相当一部分人甚至还希望通过这次事件，迫使公司在一些事情上作出让步的想法，所以处理这个事件，还要起到警示其他人的作用。当时我跟几个公司高层开了一次接近一个小时的紧急会议，董事长的意见是：新卖场150人的队伍组建不容易，马上要开业了，要是人员大面积离职，可能影响开业，广告宣传的开业时间一旦不能按期进行，会严重影响公司商誉，所以他住在由公司副总出面进行协调，了解员工相仿，意思就是跟员工代表谈判；但是我跟另外一个副总的意见恰恰相反：公司对这种行为采取强势态度，坚决不让步，直接给员工出通知，当天下午21:00门店结束营业之前，要么来签订合同，要么来算自动离职，来结清工资，然后我们要求这个新门店所有管理人员以私人名义给员工做思想工作，分专柜来缓和员工情绪，我采取这种措施的理由有三点：一是一线基层员工，因为他们的文化程度、思想高度原因，是很容易出现冲动的，也就是情绪很容易受他人影响，来起哄，很不理智的去做一些事情；二是我们现在队伍庞大，在目前实体店销售量、利润率受网购极大冲击、实体店竞争激烈的事实面前，公司确实需要去规避劳动法上很多东西，说的不好听点，上有政策、下有对策，我宁可有做的不周到的地方，有违法劳动法的地方，但是我们一定要首先保持门店盈利，只有公司盈利了，才有可能给员工谈福利、谈工资增长，要是公司在这些地方上妥协了，带来的后果可能就是运营成本的大幅上涨，从而压缩利润空间，员工工资下降，最终持续引起员工流失，反过来，我们这次要是强势应对，哪怕150个人都走完，哪怕员工走劳动仲裁，我们至少像其他门店员工传递一个信号：公司是有原则的，大家可以通过合理诉求来达到目的；最后一点理由、公司市区就有6家大型门店，况且里开业还有接近20天时间，要是真的这150人都走完了，我们还有时间继续招聘、也可以暂时抽调其他门店员工过来进行支持，还可以要求厂家派促销过来，所以我认为开业肯定是没问题的，况且这个门店的管理人员都非常稳定，没有一个人要走，管理的人在，基石就稳定，我相信凭他们这些人在员工中的威信，通过他们私底下的沟通，大部分人还是会留下来的。

       经过激烈辩论，最终公司同意了我跟这个副总的意见。

四、我对事件的反思

       任何一个群体时间的出现都是有长期的各种原因在里面，可能是他们的某些诉求公司一直没满足，又没去疏导，也可能是他们对公司的一些政策不理解、沟通渠道部顺畅，引起了误会。零售、工厂这些劳动密集型的企业，因为人员高度集中，稍微疏导不及时，就会形成***。通过这个事件，公司对管理也做了深刻的反思：1、强势植入公司企业文化，对公司的运作方式、薪资体系、门店管理理念，进行反复灌输，大会、小会反复讲解，让员工从思想根本上适应公司文化；2、加强对新员工的引导，多让他们接触正面信息，弱化反面信息；3、沟通渠道更加顺畅，对一些员工、一些管理人员思想动态的把握更加重视。

       我想每个行业都有他们的特殊性，作为人力资源管理者，首先要对这个行业进行深耕，深入了解这个行业的劳动力状况、运作状况，只有这样，才能从容不迫的应对突发事件，也能有效的去预防事件发生。