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加薪，如何做？

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2008-12-15 15:58:00 |只看该作者 |倒序浏览

[table][tr][td]一个被加薪的猴子爬上背的总经理　　这是昌达公司周华总经理办公室经常出现的情景：　　采购主管廖玲从下午1：30走进总经理的办公室，现在已经谈了两个多小时。财务经理张霞想让总经理签发一个紧急的文件，走到周总办公室门口，总经理秘书小杨说：“廖主管还在里面谈呢。”张霞着急地问：“他们还要谈多久？”小杨说：“下午已经来了七、八个人找周总谈工作，都没有机会进去，我也不知道他们俩究竟要谈多久。” 　　张霞想：又是这个廖玲，估计又在和周总做“薪资谈判”。　　张霞的判断没有错，今天廖玲是2004年第三次与周总就个人薪资问题长谈。　　　　　　这次，廖玲向周总提出想离开公司，声称外边又有公司提出更高的薪资请她去。前两次廖玲提出这个理由后，经过近三小时的长谈，周总以加薪挽留住了廖玲。　　张霞一想到这件事心中就说不出的恼火——这种“薪资谈判”一个月中要占去周总两三天的时间，而且公司有一部分人就是靠这种“薪资谈判”把工资谈了上去，很多不愿以这种降低自尊的方式去谈薪资的骨干人员心中一直意见很大。　　快到4点钟时，周总的门开了，廖玲终于走了出来，她虽然刻意掩饰着“谈判”胜利的喜悦，但总经理秘书小杨还是能够感觉出——廖玲又要加薪了。　　谈判式加薪：总经理，你并不能掌握主动权　　在昌达公司，主管以上的管理人员和工程师以上的技术人员共三十多人，他们的薪酬全由周总一人来定，周总任职以来都是这么做的。曾在市场总监岗位上为昌达公司做出辉煌业绩的周总，向来对自己的谈判能力信心十足。对于找他谈薪资的人，一开始周总不分时间、来者不拒。有时周总对一些感到不太好管的人会故意拖延加薪，直到他前来跟自己提出加薪要求。人力资源部曾多次向周总建议，薪酬管理要制度化，周总一直没有理睬。有一次周总终于说出他的用意：“只有这些人的薪酬掌握在我手中，我才好管理和激励他们。”　　　其实，管理下属与经营市场是两个完全不同的概念，周总并没有通过这些“薪资谈判”管理和激励好他的下属。　　首先，“薪资谈判”中，周总多数会失利或让步，有几个人持自己业务上的专长以辞职为要挟，周总无奈之下还是同意加薪。得到加薪的人口头上感谢周总，心中却说：我若不争，你会给我加吗？　　其次，管理和业务能力并不强的“薪资谈判高手”都能获得加薪，而且增加幅度很大。涨薪水不是干出来的，而是谈出来的，这让公司许多默默工作、不善“谈判”的管理人员和技术骨干士气越来越低。　　第三，长期以来的薪酬谈判让越来越多的人养成了不分时间、阶段，只要有想法随时都会找周总提出加薪要求。周总投入了大量的时间与这些人谈，却发现加了薪的人并没有更积极地工作，而没有加薪的人工作也越来越不积极了。　　一年多下来，周总也感到无力应付。公司年终总结报告显示，2004年人员流动率47%，管理人员和技术骨干一年中换了三分之一，人力资源部整日为人员供给而奔波于各人才市场，公司在当地被誉为“招聘大户”。　　薪酬调整的严肃性、主动性和公平性　　公司陷入了管理的被动和人才的困境。面对良好的市场环境和昌达公司产品与设备的优势，周总逐渐意识到人员士气不高、人才缺乏已经成为制约公司经营发展的主要瓶颈。2005年 1月，周总邀请人力资源管理咨询公司对昌达公司当前的薪酬制度进行诊断，并帮助公司建立科学的薪酬体系。　　咨询顾问诊断分析出昌达公司在薪酬制度方面存在以下明显问题：　　第一，严肃性不足。随机式的内部薪酬谈判，损害了薪酬的严肃性。薪酬成了什么时候都可以提要求、什么人都可以提要求的随意性话题。　　咨询顾问提醒：薪酬调整是保密的，是不可以议论的，也是不能谈判的！　　第二，主动性不够。薪酬水平偏低，没有主动给表现优秀、业绩突出的员工加薪，在与员工薪酬争议的处理上往往采取妥协、退让的方式，丧失了企业在薪酬确定上的主动性。企业加薪没有主动性，就不会产生激励作用。即使加薪，也变成了迁就员工、讨好员工，甚至变成“贿赂”员工来积极工作。　　咨询顾问提醒：掌握薪酬主动权，千万不要“贿赂”你的员工！　　第三，公平性欠缺。没有统一的薪酬标准，就会产生不公平。没有严格的流程，薪酬调整就难以做到公平。没有公平性的薪酬调整不但起不到激励作用，甚至对员工士气和稳定性会产生破坏作用。有的企业因为加薪而气走了优秀员工，其主要就是因为不公平。　　咨询顾问提醒：薪酬的公平性胜于一切！　　昌达公司人力资源管理体系的改进　　昌达公司在管理分析诊断完成后，在咨询公司的帮助下进行了系统的人力资源体系的改进，主要步骤为： [img]http://www.chinahr.com/promotion/pic/image/060711_hr37qi/zt/p57_t1.gif[/img] 　　第一步：建立人员胜任素质模型——员工，你是这个岗位合适的人吗？　　公司需要什么样的人才？公司需要员工具备什么样的行为？你是不是公司需要的人？人员胜任素质模型就像管理者手中的一把尺子、员工眼前的一面镜子，只要有了这个，管理者对员工胜任能力的衡量、员工对自己胜任能力的把握也就有了一个清晰的行为标准。　　人员胜任素质标准首先让公司在用人上占据主动。员工要想与公司谈论薪酬，之前就得先谈谈自己是否符合岗位的胜任标准。《从优秀到卓越》中的研究认为：“给员工付多少薪酬、如何付薪并不是首要问题，关键在于公司是否将薪酬付给了合适的人。”咨询顾问与昌达公司全体员工一起建立的胜任素质模型就是昌达公司“合适的人”的标准。　　　　　　第二步：建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系　　咨询顾问为昌达公司的薪酬管理提出以下建议方案：　　第一，提高关键管理和技术岗位的薪酬水平。昌达公司薪酬处于市场中等略偏低水平，特别是关键管理和技术岗位在市场上缺乏竞争力。在关键岗位上，人员流动率高，现有的人员胜任素质达不到要求，这给昌达公司造成了市场时机的延误以及客户的流失。在人才投资上的中低成本做法并没有给公司省钱，反而损失客户资源、浪费了机会成本。　　第二，建立职业发展序列。员工职业生涯管理是许多企业提倡的理念，如果不与职业发展序列和薪酬体系相配合，员工职业生涯规划就只是一句空话。　　第三，宽带薪酬等级设置。以昌达公司管理序列为例（见图2）。分为五个职等：主管、经理、高级经理、副总经理、总经理。每个职等中有8个职级，对应8个薪酬等级。这样的设置加大了员工职业生涯发展的空间。 [img]http://www.chinahr.com/promotion/pic/image/060711_hr37qi/zt/p58_t2.gif[/img] 　　第四，以能力为导向的定级、定薪。职务被评定为主管、经理，还是高级经理，依胜任素质而定。　　第三步：对关键管理和技术人员的胜任素质进行评估　　基于胜任素质模型，首先对关键管理和技术岗位人员进行360度评估与反馈，帮助被评估人发现自身的优势和不足。对其余的员工，也是基于胜任素质模型，进行上级对下级的个人评估。　　第四步：基于胜任素质进行定职、定级和定薪胜任素质的评估结果以及公司对该管理人员的评价，给了被评估人足以信服的调职、调薪的依据。薪酬体系重建后，昌达公司进行了全员薪酬调整。　　2005年3月昌达公司通过基于胜任素质模型的360度评估与反馈，完成了36名管理人员和工程师以上技术岗位的薪酬调整。这次调整不但没有一个人提出对调整结果的不满，相反，多数人认识到自己的优势和差距，更多的人开始以积极的态度改变自己。大家明显地感觉到，管理人员的责任心增强了，员工的士气也提高了。在新的薪酬体系面前，加薪不再取决于薪酬谈判水平的高低，而是自身能力的提升。　　第五步：基于素质和绩效的半年和年度薪酬调整　　在半年调薪和年度调薪中，除了要考虑素质是否胜任，更应该强调结果导向，即有没有为公司创造价值，或为公司创造了多大的价值。所以，需要用素质—绩效矩阵进行人员分类考评。　　■ 半年调薪：由于目前的市场环境变化很快，人才竞争非常激烈，传统的一年一度的个人薪酬调整周期会显得太长，对于一些关键管理和技术岗位个人能力提升很快的优秀人才，半年一次调薪是很有必要的。但半年调薪的人员比例不宜过高，以5%—20%为宜。因为这只是为了激励和挽留最优秀的员工，也就是素质—绩效矩阵考评表中的A类明星员工（见表 1）。调薪幅度一般不宜多于一个薪酬等级。　　■ 年度调薪：年终是大多数企业进行常规加薪的时间，所以加薪的人数比例要相对高一些，应该包括素质—绩效考评表中的A类明星员工、B类业务带头人和C类业务扎实的员工（见表1），薪酬等级可以提升一级，对于个别素质提升明显、业绩显著的人员也可直接提升两级。 [img]http://www.chinahr.com/promotion/pic/image/060711_hr37qi/zt/p58_t1.gif[/img] 　　在年度调薪中，E类失败者是不予调薪的员工，应该也是要被淘汰的。D类员工与公司要求有距离，需要绩效改进或素质提升，公司需要保留他们，并给予其改进的机会。D类员工的薪酬等级可以不变，但可以按制度年限规定与A类、B类、C类员工一起在年底提升工龄工资（如果薪酬结构中有工龄工资的话）。　　经验表明，只要公司需要一个员工跨年度时留下来，就应该或多或少地为其增加一定的薪酬。　　昌达公司在胜任素质模型的应用和薪酬体系重建之后，管理人员和员工的工作主动性提高了，部门之间的合作更高效了，全员都在提升自己的素质能力，积极寻找提升绩效的方法。周总深有感触地说：“薪酬制度是有科学性的，没想到经过这样的人力资源制度建设和流程改进，人员的心态真有这么积极的转变。” 　　薪酬调整的类型和需要注意的问题　　薪酬调整直接触及员工的根本利益，操作中的任何失误都可能引发出问题。因此薪酬调整需要从时机、周期、人员范围、人数比例、调薪幅度、方法与工具等方面进行系统的考虑（见表2），必须注意以下问题： [img]http://www.chinahr.com/promotion/pic/image/060711_hr37qi/zt/P59_b2.gif[/img] 　　第一，薪酬调整必须是保密的。要有严格的薪酬保密制度作保障，对于打听、透露和议论薪酬的人员要做严肃处理。　　第二，薪酬体系的重建必须选择公司经营状态良好的时机，在调整中，针对性地对需要激励的群体做幅度较大的提升，其他岗位可做象征性的提升。同理，大范围的降低薪酬是管理的大忌。公司经营不济时，宁可裁员，也不能大范围降低薪酬。　　第三，薪酬体系科学规范，薪酬调整以理服人。以能力为导向、基于职位等级的薪酬体系，可以激励员工的自我能力提升和绩效改进，让员工感到自己通过努力能够取得职业发展和收入的增加。　　第四，减少领导者薪酬制度以外的随意性加薪。因为，薪酬调整必须通过系统性来确保公平性，没有系统性，就会出现给一个人加薪却打击了一批人积极性的情况。　　作者简介　　李祖滨　　上海智比企业管理咨询公司董事总经理/高级顾问，曾任沃尔玛薪酬福利经理[/td][/tr][/table]