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[转载] 二十一世纪的人力资源管理

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2005-12-26 15:42:00 |只看该作者 |倒序浏览

人力资源管理重点的改变，所以企业在人力资源管理的方向上也必须有所调整。 1.员工必须更自动自发整个组织在人力资源管理的设计中，员工必须更主动、更积极，因为二十一世纪的企业重视职能的建立，薪资管理则为技能给薪制，所以员工唯有随时自我充实，提高自己的绩效表现，才不会被淘汰。而同样的，管理者的角色也必须随之改变。 2.信息科技与网络于人力资源管理上的应用在未来e-化的世界里，e-learning将是学习的重要模式，企业除须学习如何运用数字科技达成组织高绩效文化，更需妥善处理计算机化对于人力资源管理所造成的冲击。 3.速度变快即人力资源部门在思考上必须能够跟上时代的脉动，立即反应环境的变化。此外人力资源部门必须要有能力协助员工提高对工作的适应性，克服心理上对环境与制度之快速改变的抗拒。 4.信任在组织扁平化或并购等组织变革后，组织内必须培养人与人之间的互相信任，提高员工之间共识的价值观，而不仅是以个人为中心，才不会使组织的经营绩效受到影响。 5.工作对人的意义组织必须使员工了解工作并非只是赚取物质的报偿，还包括从工作中学习工作本身所代表的意义，例如能亲身面对问题与参加决策的机会，而不只是要求自己的努力受到认可，或得到应得的报偿。 6.激励员工与以往一样，人力资源部门必须时时激励员工，金钱的奖励虽然为其中最具威力的激励工具之一，但是人力资源部门更要学习如何用低成本，甚至非物质报酬的方式来激励员工，因为非金钱性奖偿也有胜于金钱性奖励的优点。从上述六点可知，二十一世纪的人力资源管理，员工在工作动机、价值观、信心、能力等方面都会受到冲击，至于为何会形成这种情形，高总经理认为这是因为网络时代的来临，大致可以从四个方向来探讨。 1. 全球化随着科技的进步与资源整合运用之日益盛行，企业无不致力于调整或加速国际化之步调，朝全球化竞争的目标迈进。因此二十一世纪的企业必须面临组织内人力结构「多文化」、「多语言」、「多国籍」之跨国组合的问题，人力资源管理活动之复杂度将增加，人力规划与运用更需要全方位思考及多元性运作。因此在全球化的压力下，员工必须有处理国际事务的能力，了解不同的语言、文化、习惯、风土人情、劳动市场的结构、劳工法令规章等。简言之，也就是员工必须更具有国际观。 2. 网络化因特网早已成为大多数人日常生活中不可或缺的一部份，企业可以利用Intranet让员工来分享组织内的知识及资源，企业亦可透过Internet与组织外的其它团体或个人进行更有效率、更快速的沟通，并寻找新的知识。所以因特网的普及与广泛的被使用，已经改变了许多产业的人力结构及运作方式，并因此形成了如网络公司及个人工作室等新兴产业，提供企业各种服务。高总经理认为高科技落实到人力资源管理的竞争后，更需要有高思维及高感动度（Hi-Tech，Hi-Touch），因为组织内人际间的正向互动，才是企业竞争力的重要来源。所以人力资源管理的功能不但不会因为高科技的大量使用而被取代，反而更具重要性，不同的只是时代的使命不同而已。 3. 信息化由于信息科技的进步，让企业能够运用计算机系统，在在线进行召募、训练、绩效评估，使人力资源管理更事半功倍。但是计算机化并不保证工作效率，还必须要有合理化之流程的配合才行，而为求计算机化更为有效，高阶主管的支持、使用者参与人力资源系统的设计、以及组织内人力资源管理部门与信息科技部门的合作，皆是企业实施计算机化能否成功的重要关键。其中，高总经理特别强调计算机化运用的背后应有人力资源管理的观念，例如以前企业征才时所考量应征者应具备条件的顺序为：1.能力；2.意愿；3.价值观，但现在很多公司已改变此观念。德州仪器召募新进员工的考量顺序便是：1.价值观；2.意愿；3.能力。因为员工的价值观能与公司的企业文化相契合，才能连带使其工作动机提升，并愿意将能力充分展现出来。反之，若员工不适合公司的企业文化，就算其具备再强的工作能力也是枉然，因为他很可能随时离开公司。因此，德州仪器利用计算机筛选应征者时是依照1.价值观；2.意愿；3.能力的顺序来进行，在此顺序下计算机化才能真正的提升召募工作的效率，遴选到企业真正所需要的人才。所以计算机化成功的关键点在于企业是否知道如何正确的运用它，即计算机只是帮助处理较机械化的工作，而人应该去做计算机无法执行的部份，如此人力资源管理才能具有更大的发展空间。 4. 个人化台湾过去的政治环境特殊，长期处于一个比较严谨的社会结构之下，最近几年因为政治型态的改变，社会得到相当程度的开放，社会结构也起了很大的变化，如个人意识的高涨及劳资关系的改变，使得企业更重视人力资源管理，特别是员工的工作动机及价值观愈来愈多元化，人力资源部门必须有能力整合这些员工，取得他们的合作，使其愿意为企业的目标共同努力。此外，由于经济环境的变动、国际的竞争、组织的扩充及劳动力结构的改变，高总经理亦指出二十一世纪管理典范的移转，并与过去管理典范所强调的重点作一对照。过去的管理典范二十一世纪的管理典范生产力创造力产品流（实品市场）信息流（虚拟市场）资产管理知识管理产品线的开发核心能力的开发市场占有率机会占有率综合以上所述，在网络时代的人力资源管理有六大课题必须因应： 1. 制定公司的政策人力资源管理已跳脱以往人事管理被动的角色与地位，应主动的提供信息，并参与制定公司的经营方针与管理制度。 2. 虚拟团队的运作在网络的虚拟世界中，许多SOHO族因为共同的理想、共同的目标或共同的利益，结合在一起所组成的团队，称为「虚拟团队」(Virtual Team) ，而虚拟团队的团员只需透过因特网、电话、传真或视讯来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文件等，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。由于虚拟团队的运作方式不同于以往在固定办公室的作业程序，所以人力资源部门必须制定出管理虚拟团队成员的方法，使虚拟团队能顺利运作。 3. 开发公司的知识管理系统知识管理是近年来的热门话题，例如鼓励知识员工在企业内部移动、交换新知识、以及回馈员工在知识上的贡献等知识管理之能力变得相当重要，而知识管理者的角色通常由人力资源管理者来担任，少数则由信息科技部门来担任。 4. 发展新职务的核心才能高总经理认为企业中的任一部门皆须朝精简人力，提高生产力迈进，因为管理追求的是价值最大化（绩效最大化），成本最低化，所以精简及流程再造在企业中本属持续不断之正常现象。故企业可以将某些功能外包给顾问公司，只留下核心专长或具有竞争优势的技术。人力资源管理部门便需发展出各职务的核心才能。 5. 制定公司新职务的规范组织内经常会成立一些新的职务来因应环境的变迁与发展，特别在变化更为快速的二十一世纪之经济环境更是如此，此时人力资源部门必须能体察组织内外环境的情形，替新职务设立合宜的规范。 6. 充份授权由于企业环境变化更加快速且人群关系愈来愈复杂，光靠一个人统筹规划整个组织运作的时代已过去，所以二十一世纪员工将享有更大的挥洒空间，但人力资源管理部门要能了解每位员工的专长，组织才能充分授权给员工。