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电梯直达

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发表于 2011-4-8 21:01:32 |只看该作者 |倒序浏览

绩效考核工作总结分析报告

公司从2011年1月份下发绩效考核管理体系后，到目前为止已经正式实施了三个月。在这三个月中，公司在实施绩效考核工作过程中出现了很多问题，没有真正地起到实质性的作用，作为组织与引导公司推行绩效考核管理工作的人力资源部门深感重负。为改变目前公司绩效考核管理工作的现状，本着解决问题根源为目的，本部门根据第一季度三个月的考核具体情况做总结分析如下：
一、第一季度绩效考核结果分布统计分析（插图）
图1-1和2-2是第一季度各部门初评（未经过强制分布）和各岗位人员的考核结果，每月参与考核的部门共有19个，其中1月参与考核人员有168人，2月参与考核人员有？？，从图上1—1和2-2得出，各部门和个人分值主要分布在96-100分和86-95分的两个区间，分别占？？；
二、绩效考核管理工作在实施过程中存在的“人”的问题
通过以上考核数据结果的显示，如果说考核结果能够客观、真实地反映公司1月、2月、3月的实绩，那么第一季度的业绩是可观的。需要指出的是：目前，我们公司推行绩效管理的过程中存在以下“人”的问题，具体表现如下：
1、各部门直线经理人对公司绩效管理体系的认识不够，不能较好地运用考核工具，不能将目标管理和绩效考核有效地结合起来，没有将考核作为各项目标完成情况的衡量工具，养成了填报成绩、随便应付公司组织的考核工作。
2、多数部门的直线经理人抱怨度大，认为绩效考核工作是“麻烦事”，将考核工作置于形式工作，不能做好在准确界定下属工作绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者的管理职责，而是采取让各下属的考核成绩非常接近，并以此来显示自己的“公平”做法，实际上是“平均绩效”会成为绩效较好者放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。
3、各部门初评的考核结果分值相对考核者以“保护性”的方式，对员工的奖金进行考核，希望所有的员工都能拿到全部或更高的奖金，以保护“所有”员工的利益，实际上是触犯了绩效优秀员工的利益。
4、考核过程中存在的个人色彩严重，对本身绩效差的被考核者实施私底下沟通解决的“补救”，存在偏袒的问题或对近期表现较好者，就完全抹去先前存在的绩效问题等。
5、时间观念差，各部门基本不能按照制度及人力资源部督促的时间完成有关绩效目标设置及月度考核工作，导致根本没有时间做绩效面谈、反馈工作，没有给寻找绩效差距留下空间。
6、经过局部访谈，绩效管理体系缺乏在各部门内部宣导。经了解，特别是公司主管级以下的人员基本不清楚考核的方式和意义所在，多数员工认为考核与没考核基本上没什么两样，应当不会影响个人的切身利益。
7、在绩效目标设置的工作过程中，多数直线经理人显示出指标设定能低便低的态度，不能科学地界定追求更高的工作目标值，让绩效考核参与者轻而易举的达成了“绩效目标”，绩效考核也便失去了通过考核来不断提高绩效的根本目的。
8、多数直线经理人认为推动绩效管理是人力资源部的事情，甚至认为绩效考核是“打击”员工的工作激情，会导致部门内部管理乱套，所以绩效考核与自己没多大的关系，最多就只要做好配合人力资源部每月组织的考核工作流程。
二、绩效考核管理体系问题分析
经过对第一季度考核数据的统计分析，需要更加合理或严格的管理体系来有效控制“人”的因素导致的绩效考核形式化。现对目前公司试行绩效考核管理制度存在的问题进行总结分析，并作体系修订建议如下：
1、试行体系中规定，考核领导工作小组各成员仅负责其分管部门实施绩效考核工作的组织、控制、协调与监督等管理工作。建议各成员除做好分管部门的绩效考核管理工作外，同时对公司绩效考核管理实施的过程享有评议权，即共同研究、探讨、决定公司在实施绩效考核管理过程中需要完善的方面，使得绩效考核管理工作能够更好地获得公司各级领导的共同权衡和认可。
2、考虑到公司当前推行绩效考核工作是初期阶段，绩效结果强制分布是为了更好地权衡各部门绩效的优劣之分，以避免因在绩效考核过程人为因素或指标值偏低等问题，而导致有悖于绩效考核工作客观性、真实性和合理性的要求。建议对试行体系中，在系数1.2的部门控制范围为≥10%的基础上，同时要求1.2和1.0系数之和控制在≥85%或90%的范围内。
3、考核分值是考核结果转换为等级或系数的参数，目前试行体系中规定的分值区间值过长，导致未能严格地控制好在目标值偏低或考核过松时，拿到高分值转换高等级或系数的不合理现象。建议对分值区间值做合理的调整，具体见表1-1：
等级系数分值段分值段建议调整值
A 1.2 96-100分（区间值4分） 97-100分（区间值3分）
B 1.0 86-95分（区间值9分） 91-96分（区间值5分）
C 0.8 76-85分（区间值9分） 80-90分（区间值10分）
D 0.6 66-75分（区间值9分） 65-79分（区间值14分）
E 0.4 65分以下 65分以下
4、尽量减轻个税负担和缓解奖金核算发放时间太赶的问题。建议奖金发放可不同于工资每月15日发放，兑现奖金时转换发放办法，具体方案由财务方面制定。
三、部门目标考核内容的问题
开展一个季度的绩效考核工作中，发现有一些部门在每月绩效考核目标分解的过程中，认为目标内容过于繁琐、复杂，无法找到体现考核的量化方式或可衡量性的科学方式。针对目前各部门相应的职能内容基本都涉及绩效目标考核内容，对此，可将部门前期确定的一些具体绩效目标考核内容转换为固定形式的关键性绩效考核指标（KPI），以便达到考核量化，并起到考核工作的简便性和提升效率的作用。现对以下部门一部分绩效目标考核内容作建议修订如下，具体见表2-2：
部门名称年度目标内容目标衡量值建议指标建议指标衡量值
IT部营销平台应用 1、建设目标达100% ；2、有效提高营销系统工作效率 1、信息化（办公自动化）建设达成率；
2、 IT信息更新及时率；
3、 IT系统运行完好率；
4、故障处理及时性；
5、 IT系统安全事故发生数；
6、网站开发建设计划完成率；
7、IT设备完好率。 1、信息化（办公自动化）建设达成率达X%；
2、 IT信息更新及时率X%；
3、 IT系统运行完好率达X%；
4、故障处理及时性达X%；
5、 IT系统安全事故发生数为零；
6、网站开发建设计划完成率达x%；
7、IT设备完好率达X%。
协同一体化平台实施总部办公协同化，有效提高工作效率
视频会议及培训平台实施视频有效使用率达100%
企业官网的升级和新公司官网的建设有效提高企业的对外形象
新厂区智能化建设项目正常运行，跟踪项目实施进度和质量至验收
通信优化通信成本整体降低及使用更加便捷。
电子商务商城建设上线测试成功率100% 1、完成电子商务销售额；
2、电商营销方案建设；
3、退货率；
4、客户投诉、咨询回复率。 1、完成电子商务销售额x万元；
2、电商营销方案建设预期达成率达x%；
3、退货率不超过x%；
4、客户投诉、咨询回复率达X%。
电子商务销售

年度达销售额1000万元

市场部所有品项卖点定位全品项包装文案确定
市场策划方案预期达成率

市场策划方案预期达成率为x%

纸尿裤、纸尿片包装全面升级完成升级计划工作达100%
QP02新品升级计划完成升级计划工作达100%

年度线上大型活动全年同比增长率10%以上 1、促销（推广）活动数量完成率；
2、市场拓展计划完成率；
3、促销（推广）后销售增长率。 1、促销（推广）活动数量完成率达x%；
2、市场拓展计划完成率达x%；
3、促销（推广）后销售增长率达x%。
全国春节活动执行门店700家以上
全国五一活动执行门店800家以上
全国夏季超薄产品推广活动执行门店800家以上
全国十一活动执行门店1000家以上
全国终端资源拓展计划新网点600家，资源拓展门店1000家以上
品牌部班乐士上市前品牌梳理品牌规划书通过并确定 1、品牌方案策划预期目标达成率；
2、广告制作及投放完成率。 1、品牌方案策划预期目标达成率达x%；
2、广告制作及投放完成率达x%。
班乐士上市前广告制作广告片顺利上视
班乐士上市前官网建设官网开放并运行良好
班乐士上市后活动策划
（知名度推广、促销活动促进销售的同时提升品牌知名度
品牌广告片制作新广告片上视
政府机构战略合作（基金、医学会）最大化传播，塑造企业良好形象 1、品牌有效传播计划完成率；
2、品牌形象计划管理完成率。 1、品牌有效传播计划完成率达x%;
2、品牌形象计划管理完成率达x%。

线上品牌活动策划每年大活动两个，小活动每个季度一个
官网品牌形象维护及文宣更新每个月更新
媒介事项传统媒体和新兴媒体有效购买，有效传播

设计部公司VI及企业文化建设按企业VI执行手册标准达标 1、设计方案达标率；
2、项目设计量完成率；
3、设计制作出错率；
4、设计提交准时性；
5、客户满意度。 1、设计方案达标率达x%；
2、项目设计量完成率达x%；
3、设计制作出错率不超过x%；
4、设计方案提交准时率达x%；
5、客户满意度达x%。
与外贸部配合相关工作客户反馈满意度达100%
婴儿纸尿裤包装设计设计完成率达100%
湿巾包装设计和雀氏婴儿日用品包装设计设计完成率达100%
知道湿巾包装、宣传物料设计设计完成率达100%
班乐士成人纸尿裤、湿巾包装、宣传物料设计设计完成率达100%
市场推广、年会宣传物料达到良好反映效果
采购部降低错误采购率不超过年度采购额的1% 1、供货及时率 1、供货及时率达x%;
2、物资采购完成率 2、物资采购完成率x%
外贸部出口单证准确性 100% 1、单证制作及时性
2、单证数据准确性 1、单证制作发生不及时性为X
2、单证数据准确性达x%
客户满意度调查一年一次客户投诉处理不及时处理为x.
除对以上绩效目标考核内容进行修订完善，同时建议公司健全财务性质的考核指标，如：电商销售费用控制，市场部的市场推广费用控制和品牌部品牌或广告成本控制及各部门的部门费用控制。
结语：
在写这份报告收集材料期间，有一些管理干部客观的反映这样的一个事实：这几年来，公司一直都在尝试推行绩效管理，目前公司总算建立了系统的绩效管理体系，公司人员对本企业的绩效管理开始有着模糊的概念。对此，我们认为在本企业要推行好绩效管理并不是难题，并不是众多人力资源管理和非人力资源管理人员所说的众多企业中推行绩效管理“难”是“通病”。那么，要走好下一步的话，我们的工作将更加的艰巨，因为当前公司推行绩效管理工作正处于初级阶段“白热化”过程，也是将逐渐将看到绩效管理在我们企业发挥功效的一个过渡与转折点；希望公司各级领导能够继续地高度重视并提供更多的工作支持：一是要求各部门直线经理人能够增强责任意识，将绩效确实的落实到部门各岗位上；二是要求逐渐地完善企业战略管理，将企业的战略管理、预算管理与绩效管理有机地结合在一起，通过绩效管理来控制企业的预算管理，最终实现企业各个阶段的战略管理；三是要把绩效管理的问题摆上重要议事日程常抓不懈。