[原创] 再谈企业大学建设

在国内培训界，“企业大学建设”似乎是一个绕不开的话题，每天都有形形色色的企业大学在这片土地上诞生，企业大学建设热潮持续十余年而不衰，也在一定程度上从侧面印证着它存在的价值。我们可以看到，全球第一所现代企业大学——GE克劳顿管理学院诞生至今，历经六十余载仍生生不息，成为支撑GE持续变革的前沿阵地与人才培养的战略高地。然而我们也要清晰地看到，国内诸多企业大学的成长之路却筚路蓝缕，经历着阵痛与坎坷。

兵无常势，水无常形，这个世界最大的不变就是变化。在充满不确定性的VUCA时代，组织的商业环境发生着巨大的变化，无边界组织、扁平化管理等新的管理形态不断考验着组织的战略准备度。在这样的大背景下，培训与人才发展工作被赋予了更多的管理诉求，从传统培训部门升格为企业大学似乎成了顺理成章的事。从这个意义上说，企业大学已经超出了传统培训的范畴，承载了更多的内涵与期待。

企业大学作为培训工作的最高级组织形态，如何进行自我价值定位？如何进行组织架构设计？如何建立适应发展的机制？这些涉及顶层设计的问题都是需要在企业大学筹备期间考虑清楚的，否则很容易身陷“骑虎难下”或“金玉其外、败絮其中”的尴尬境地。

企业大学的自我价值定位是其存在的唯一理由。从本质上来说，定位回答的是“WHY”的问题，即为什么需要成立企业大学。企业大学的自我价值定位可以分为两个分析维度——组织价值维度和商业价值维度。

• 组织价值维度又可称为内部价值维度，是指企业大学在组织内部价值创造体系中的定位，例如有的企业大学将自身定位为“组织人才培养的摇篮”，而有的企业大学则定位为“组织战略变革的助推器”。
• 商业价值维度又可称为外部价值维度，是指企业大学在外部商业体系中的定位，例如有的企业大学坚持“业务生态圈伙伴”的定位，而有的企业大学则坚持“服务全行业市场”的价值定位。
  
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企业大学的组织价值定位与商业价值定位并不是两个矛盾体，需要企业根据自身的培训能力现状进行合理定位，既可以选择建设单一型的对内企业大学，也可以选择建设综合型的对内+对外企业大学。企业大学发展的最高境界是“内外兼修”——支撑内部组织发展的同时对外输出商业价值，完成从成本中心到利润中心的蜕变。

企业大学的自身定位清晰后，接下来需要考虑的就是采用何种组织架构模式。一般来说，企业大学的组织架构模式有三种——职能型、虚拟型、矩阵型。

（图1：职能型组织架构）

除了组织保障，企业大学的可持续运转还必须通过设计合理的机制体系来实现。归纳起来，企业大学的机制体系主要涵盖三个方面：运营体系、课程体系、师资体系。

• 运营体系包括线下运营与线上运营两部分，线下运营需要设计培训项目设计、实施、管理等机制，线上运营需要设计学习平台规划、开发、使用等机制。运营体系在于保障企业大学各项工作开展的效率，是一个综合的保障体系。
• 课程体系的规划需要结合组织的任职资格标准或能力素质模型来设计，即通过“岗位-能力-技能-课程”的逻辑规划课程体系（包括线上课程与线下课程），并进行内部知识库盘点，针对暂缺的课程，既可组织内部开发，也可外部采购；针对重复的课程，需要组织专业人员进行优化整合。
• 师资体系规划与建设包括内部与外部两个层面，内部讲师的“选、育、用、留、退”机制是师资体系的核心，内训师的培养可采用“师课共建”的模式，实现精品课程与优质师资的同步产出。此外，企业大学也可根据自身实际建立与维护外部师资库（高端师资库），以满足企业高层次人才培养的需求。9 l- W5 G# }# G& Z
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企业大学的建设与运营是一项系统性工程，它的建立、定位、组织架构与体制机制设计都没有标准的范式，需要培训管理者从实际性、系统性、前瞻性维度综合考量，建设适应自身组织发展逻辑的企业大学，从而助推业务发展，实现战略目标，彰显培训价值。