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1 j1 _# G! ?& W4 D 在某个项目中，了解到交期延误的现状。然后组织人员攻关，首先开展调研分析，发现“包裹”工序是目前的产能瓶颈。在讨论中，项目组重点强调“讨论阶段合理性大于权威性”，即厂长能强制订目标。结果会场上的讨论异常激烈起来。主要是在制订“阶段性攻关目标”上，出现两极分化。厂长要求初级目标是55万/日产量，而包裹组长及生产经理认为那根本是不可能达成的。
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“我们包裹就六个人，五个来了十五天不到，另外一个来了就十七天，啥都不懂。”
4 R: t7 j/ d Q7 o9 y6 S3 [& E9 A “开个机而已，打开按钮，自动包裹，有什么难的”
2 Y# _ Y5 R9 i* D# W! y1 n “说的容易，谁不会说。我们这几天每天在现场盯着，也就做了22万，现在一下提到55万，你以为你是神仙啊！”6 |$ E7 O' O: B
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……
9 m. @) V& u1 v" S3 `. X 大家针锋相对，互不让步。% L, |% R. o0 {& ~# S# P
5 f% q8 \5 J0 t 此时，本人建议大家各让一步，厂长的55万，组长及生产经理提报的35万，取中间值――45万，作为我们三天的阶段性攻关目标；另外，这三天未达成不乐捐，达成则进行奖励；攻关方案两天后，正式执行。
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) W. k& r8 C R/ m" ^5 n, h3 |, p 此时，终于终止了争吵，但心中仍互不服气，本人心里也没有底。6 m' h. B' M. P5 a
" n% S& ]; z: R& T$ q4 ?8 Z* i7 z 当天讨论确定过后，本人又积极参与现场调研，搞清楚现场到底有什么问题，并拿着相机进行拍摄。经过现场观察发现，我们包裹工序的员工一天调了五次机；有的人调机时间短，有人调机时间长；机器卡料；机台物料备料不及时，包裹带断了三次……，等众多问题。并且将这些问题拿到生产协调会上讨论，制定相关现场改善措施及决议。会议上确定攻关首日，PMC部长和技术部长分别带白、晚班进行指导。同时建立《包裹工序班次生产进度看板》。 u: k. h, T5 Z% s! ?- ^, h
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攻关实施首日，大家翘首以待，数据出来了，出来了，白班30万。这可能吗？时间一闪过去，晚班数据也出来，38万。之后，这两个数据大大的写在《包裹工序班次生产进度看板》上，一直刺激着我们的“新”员工。/ ~1 ~4 g( M- I. j7 `; I( p) p: ?
* V4 u: @7 A( T) T3 }& y, R 这些“新”员工的精神顿时振奋起来，学习势头也上了起来，合理调控，减少调机次数，做好了提前备料防止断料。并且此后几天，两位部长没有跟进的情况，产能做到了持续。何其自性，本自具足！
$ s$ L! Q: e: U. E* n第六天，生产协调会上，PMC主管问到：包裹工序你明天产能计划能做多少？大家都望过去看他，他脸上顿时一红，抬头答到“70万”。) c9 Y! \ n1 C3 t
厂长看了一下，会心一笑。
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/ d! | {5 e: z4 l! o- D 通过这件事，我悟到一点：企业管理不在于你有多少知识，也不在于你有多少方法，关键在于你的调动。所以，六祖大师说：何其自性，能生万法。我们工厂人的潜力很大，关键在于你的管理是以开发员工潜力为方向吗？
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发表于 2017-9-12 11:26:25
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