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- F5 H2 m) j# k" U) C% e) e3 n- g 在某个项目中，了解到交期延误的现状。然后组织人员攻关，首先开展调研分析，发现“包裹”工序是目前的产能瓶颈。在讨论中，项目组重点强调“讨论阶段合理性大于权威性”，即厂长能强制订目标。结果会场上的讨论异常激烈起来。主要是在制订“阶段性攻关目标”上，出现两极分化。厂长要求初级目标是55万/日产量，而包裹组长及生产经理认为那根本是不可能达成的。3 k- E( Q, ], w
$ [, G) `8 l* Z “我们包裹就六个人，五个来了十五天不到，另外一个来了就十七天，啥都不懂。”
5 C) k( _. Z# ^6 o “开个机而已，打开按钮，自动包裹，有什么难的”" s: o1 h& I+ ]& M+ E6 P' c& Q
“说的容易，谁不会说。我们这几天每天在现场盯着，也就做了22万，现在一下提到55万，你以为你是神仙啊！”
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7 ~+ S% v6 F% j( t. U0 k7 t……
% b9 ~5 x+ {& ]% l7 y8 l) H 大家针锋相对，互不让步。, b; @" c% b# m. N$ m2 y
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此时，本人建议大家各让一步，厂长的55万，组长及生产经理提报的35万，取中间值――45万，作为我们三天的阶段性攻关目标；另外，这三天未达成不乐捐，达成则进行奖励；攻关方案两天后，正式执行。
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此时，终于终止了争吵，但心中仍互不服气，本人心里也没有底。6 m5 Z1 `6 d2 h5 A6 V. E
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当天讨论确定过后，本人又积极参与现场调研，搞清楚现场到底有什么问题，并拿着相机进行拍摄。经过现场观察发现，我们包裹工序的员工一天调了五次机；有的人调机时间短，有人调机时间长；机器卡料；机台物料备料不及时，包裹带断了三次……，等众多问题。并且将这些问题拿到生产协调会上讨论，制定相关现场改善措施及决议。会议上确定攻关首日，PMC部长和技术部长分别带白、晚班进行指导。同时建立《包裹工序班次生产进度看板》。
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攻关实施首日，大家翘首以待，数据出来了，出来了，白班30万。这可能吗？时间一闪过去，晚班数据也出来，38万。之后，这两个数据大大的写在《包裹工序班次生产进度看板》上，一直刺激着我们的“新”员工。
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" \, h! o1 H# \. V) G4 I 这些“新”员工的精神顿时振奋起来，学习势头也上了起来，合理调控，减少调机次数，做好了提前备料防止断料。并且此后几天，两位部长没有跟进的情况，产能做到了持续。何其自性，本自具足！
4 f! x0 F. Z% n7 h* y/ y第六天，生产协调会上，PMC主管问到：包裹工序你明天产能计划能做多少？大家都望过去看他，他脸上顿时一红，抬头答到“70万”。
% D) T P3 B6 ?% J) `# ^- J厂长看了一下，会心一笑。) L" ^4 l6 C8 C" ^1 L
" f4 }. r- H' B1 P 通过这件事，我悟到一点：企业管理不在于你有多少知识，也不在于你有多少方法，关键在于你的调动。所以，六祖大师说：何其自性，能生万法。我们工厂人的潜力很大，关键在于你的管理是以开发员工潜力为方向吗？
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发表于 2017-9-12 11:26:25
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