企业文化是一个企业价值观、经营理念和行为规范的统称，有企业的地方就有企业文化，而且企业文化大多来自于创始人的价值观即老板文化，通俗地说，一家公司就是某个领导人影子的延伸，关键在于企业有什么样的企业文化，是规范的企业文化管理还是随意的企业文化管理?但其中大多数企业的文化管理都是失败的。卓普利特指出，“唯有文化得以传承，企业才能生生不息!”由此可见，企业文化的重要性不言而喻。
" ~$ C4 d; M3 _4 \ 如何诊断企业文化? 诊断企业文化就是找出企业文化的症结所在，最基本的思考框架就是寻找差距，也就是寻找目标状态与实际状态的差距。企业文化目标状态指公司企业文化手册中写的使命宣言、价值观、经营理念以及具体的行为规范或者公司创始人(老板)所提倡的价值观和行为规范所对应的状态，实际状态指员工在日常工作中实际表现出来的真实行为即一举一动、一思一念。目标状态与实际状态存在差距，就意味着该公司的企业文化存在问题，差距越大，问题越大;反之，差距越小，问题越小。 企业文化不能落地的原因是什么?坊间戏言，企业文化不过是“纸上画画、墙上挂挂、都是鬼话!”这生动阐述了企业文化不能落地的现象，但为什么企业文化推动的结果会与预期相差甚远，甚至是理念与行为的背道而驰呢?个人把企业文化不能落地的原因归纳为以下三点： 第一：企业家(老板)缺乏经营理念及对经营理念的信仰 很多企业家(老板)对企业的经营缺乏理念，简单地认为做企业就是赚钱，既然认为做企业就是赚钱，那么结果是“不管黑猫白猫，只要能赚钱就行了。”自然就没有什么正确的经营理念可谈了，从而也就允许了各种行为的存在。另一种情况是企业家(老板)提出了企业的经营理念，但企业家(老板)缺乏对经营理念的信仰，也就是开始提出经营理念时还能记住一阵子，随着时间的推移，对经营理念的坚守也就随风飘散了。 任正非先生最近接受新华社专访时指出：“没有理论的创新是不可能持久的，也不可能成功。”意在提示企业经营者要保持战略耐性。同理，企业家(老板)缺乏经营理念及对经营理念的信仰，也是不可能做大事业的。 第二：价值观用以约束员工而企业家(老板)在使用特权搞例外 很多企业明确提出了价值观，在推行的过程中，往往出现“价值观对外不对内”的现象。就是说，企业提出的价值观主要目的是规范员工的工作理念和行为，而公司的领导却在使用特权搞例外，其理念和行为恰恰破坏了公司提倡的价值观。这种表里不一的情况导致的结果就是员工谈及价值观便会心一笑，心照不宣罢了，从而也使公司提倡的文化形同虚设了。 第三：企业文化形式上的共享而非实质上的内化 很多企业制定了《企业文化手册》、《品牌手册》或者形象识别系统，通过一些活动宣讲企业文化，在公司内部能做到企业文化形式上的统一和共享。企业文化的核心价值是在“外塑以行”的基础上实现“内化于心”，关键在沟通管理，如解放军的“谈心”、稻盛和夫深入一线宣讲自己的经营理念、谷歌对创意精英的谈话等，都是通过沟通管理实现文化的内化，塑造一个企业的灵魂即企业文化。 企业文化如何才能落地? 企业文化落地的标志是什么呢?企业文化落地的标志是员工的个人行为与企业倡导的理念、价值观保持一致。那么企业文化如何才能落地呢?也就是说如何能够实现员工的个人行为与企业倡导的理念、价值观保持一致?需要三个步骤。 第一：理念的统一 理念的统一就是指组织的价值观/理念与个人的价值观/理念保持一致，也就是在价值观/理念的层面使组织与个人达成共识，并愿意保持一致。 第二：个人的统一 个人的统一就是指个人的价值观/理念与个人的行为保持一致，也就是个人真正能够做到“诚信”，何谓“诚”?就是一个人的内心和他的语言保持一致。何谓“信”?就是一个人的语言和他的行为保持一致。既然一个人能够做到他的内心和语言保持一致，语言和行为保持一致，那么他就能把价值观/理念转变为具体的行为了。 第三：组织的统一 组织是由个体构成的，既然组织与个人的价值观/理念能够做到统一，个人的价值观/理念与其行为能够做到统一，那么也就实现了组织的统一，即组织的价值观/理念与组织的行为保持一致。 企业文化落地的路径如下图： 企业文化落地 企业文化如何才能超越? 有人会问：“企业文化是源自于创始人/老板文化，那么，如何改变创始人/老板文化?如何改变已经形成的文化?”这个问题是企业文化如何超越的问题。企业文化如何超越呢? 第一：企业文化诊断 要想改变创始人/老板倡导的文化，就要让创始人/老板看到由此产生的问题，这些问题不是一些抽象的概念，一定是具体的客观存在的事实。什么是客观存在的事实呢?就是客观存在的物和行为。换句话说，就是用客观存在的企业文化差距来说明创始人/老板倡导的文化出了问题或者未能有效落地。 第二：理念超越 创始人/老板倡导的文化也是有阶段性的，阶段性的特征说明文化管理也要不断调整与完善，尤其是在企业文化诊断后，因为企业文化的问题已经表现出来了。针对企业文化表现出来的问题，需要创始人/老板在理念上进行超越，有针对性地进行改善。为什么要理念超越呢?因为只有理念上的超越，才能促使行为的改变，进而得到不同的结果。 第三：凝聚共识 如何仅仅针对结果来进行沟通或者说服，往往会造成冲突的局面，原因在于每个人都有一个思维过程，由于每个人的知识、经验、阅历不同，得出的结论也就不同，关键是每个人都认为自己是对的。如何解决呢?架构一个共同思考的过程，而且遵循程序化思考，大家用共同的思维过程，得出的就是共同思考的结果，也就形成了共识。企业文化重构的过程也就是这么一个过程，运用共同思维模达成共识。 第四：书写未来 书写未来就是把达成共识的企业文化用文字写下来，为什么要写下来呢?因为写出来才代表着思考明白，写不出来代表没有思考明白，还处在感觉状态。感觉状态的东西很容易就随感觉飘走了，不能实现落地。 第五：学习内化 学习就意味着用新的思维模式代替旧的思维模式，用新的行为方式代替旧的行为方式。学习也意味着先把原来的价值观/理念融化掉，植入新的价值观/理念，然后再经过一个固化的过程，进而实现内化。最终实现企业文化的更新和超越。 有人的地方就有江湖，有企业的地方就有企业文化，如何诊断企业文化?企业文化为何不能落地?企业文化如何才能落地?企业文化如何实现更新和超越?和大家一起思考、交流。 9 d( Z+ g8 H! t. w/ Y$ C5 l
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发表于 2017-11-23 16:21:05
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