华恒智信-末尾淘汰制的优缺点

在绩效考核中，不得不提一种特别的制度：末位淘汰制。具体而言，末位淘汰制是指工作单位根据设定的目标，结合各个岗位的实际情况，设定的考核指标体系，并以此指标体系为标准对员工进行考核，最后根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

该种制度在许多企业中都有较好地应用，比如GE，比如华为。其更是因为美国通用电气公司（GE）的多年使用而闻名。末位淘汰制这一绩效管理方式由美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显着差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想最终在他担任GE的CEO之后，通过末位淘汰制得以实现。杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工（“A”类），70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进这则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在韦尔奇的近20年治理期间市值增长30多倍，成为华尔街的宠儿。

GE的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为应用了末尾淘汰制就可能导致任何企业的成功。如今，许多中国的企业也纷纷效仿该种制度，但是末尾淘汰制真的可以确保企业的成功吗？

某大型企业的老总邱金良（化名）最近也在思考“该不该实行末尾淘汰制”的问题。下面我们先来看看邱总遇到的问题。

邱金良的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部能上不能下，员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。

3年前，邱金良眼看着企业走下坡路，下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，"末位淘汰制"被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过"末位淘汰制"这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，改变企业精神面貌。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。

制度第一年实行，邱金良感觉效果还是很明显。一大批平日表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有了很大起色。

但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。

而"末位淘汰制"带来的麻烦还不止这些，随着制度的实行，一些怪现象不断出现在公司：比如小刘，他进公司5年了，在设备安装部干活卖力，还曾经因为提了好建议让公司降低成本，所以邱金良对这一小伙子非常看中，打算培养他做后备经理，但绩效考评结果却很奇怪：一年下来，小刘的名字竟然出现在"淘汰名单"里。经过调查，邱金良发现，被淘汰的员工中，并不像想象中那么差，有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。

因为"末位淘汰制"实行，公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，实行几年后，已经很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这10%的员工，邱金良也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让邱金良左右为难。

同时，被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者会讨好领导，反而排名很靠前。

在经过一次深入调研后，邱金良陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？

那么到底该不该实行末位淘汰制呢？为什么在GE，在华为“末位淘汰制”可以促使企业成功，但真正我们自己运用并实施起来却问题重重呢？

末尾淘汰制之所以为GE和华为公司等众企业运用，自然是有着其吸引人的优点。

第一，激励员工。因为末位淘汰制是一种强势管理，旨在寄予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态，避免企业人浮于事的现状，提高了工作的效率和部门的效益。

第二，分流员工、精简机构。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减（downsize）。

第三，有利于干部队伍建设。在机关中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入人民群众评价的因素，使人民有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。这样可以使领导干部更好的为人民服务，可以有效的把干部和职能部门置于群众监督之下，可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。

当然，没有完美的制度。末位淘汰制同样有众多的弊端。

第一，有违法的风险。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。

第二，末位淘汰不一定“去粗取精”。 由于各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。

第三，可能破坏企业人际关系。末位淘汰制主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，在这种方法下，必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象，另外也必然导致职能部门的非增值活动的增加，同事之间关系不在热情，而是互相拆台。

第四，末尾淘汰制有损人格尊严，营造过于残酷的氛围，可能导致优秀员工流失。在长期强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡。另外，优秀员工在目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰，而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏胶”时，当这些“末位”走了之后，整个团队的气氛不良，导致绩效优秀的员工感受到无趣和不适，而产生走人的想法。毕竟，过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和认同，所以一旦有了合适的机会，员工就可能一走了之。

第五，末位淘汰制不符合现代人本管理思想。因为末位淘汰制更注重短期效应的，实则是忽视员工的长远发展和潜力发挥。因此，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。

第六，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失。不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10%和后10%员工的绩效几乎无显着差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才;而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆(collective memory)：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数，不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大(据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上)，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。

第一，人数规模要求。末位淘汰制的理论来源于“活力曲线”，即在一个企业里，总有10%的人是优秀的，10%的人是落后的，还有大部分的人是处于中间状态。简单来说，就是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的正态分布。因此，这就要求企业或部门人数要充分大，才能达到理论的前提保证。

第二，企业发展规模要求。一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理。在企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制，因此不适用末位淘汰制。而对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制则未尝不可，毕竟这种办法可以激励员工，提高工作效率。

第三，企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力。

第四，岗位要求。对于容易考核绩效的工作，只需单干不需与他人协调合作的岗位(如流水线工人)，末位淘汰制的有效会一目了然;而对于相对复杂、无硬性绩效指标、又需要与许多人沟通协调合作的工作(如行政管理人员，市场人员、甚至销售人员)，用简单的末位淘汰制就可能产生很复杂的效应。另外，对于有些短期内不能出业绩的部门合职位，不适合“末位淘汰”，比如说搞基础技术的研发人员，在短期内很难有业绩出现，而且失败的风险很大。像这类人才，企业就不应该搞“淘汰制”。还有也要根据战略发展要求和外部市场情况，对核心员工和紧缺型人才也要慎重采用。

第五，企业文化要求。在管理申崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。

第一，在合同中约定调整岗位的情形以避免纠纷。

为了避免因调整岗位产生的纠纷，企业可在合同中约定以下条款，例如：劳动者有下列情形，可调整岗位，1.绩效考核排最后一名的;2.根据甲方生产经营管理需要调整岗位;3.因休医疗期、产期导致原岗位被其他人取代的。这样就可以合法地将绩效考核中的末位进行“淘汰”调岗，同时规避了法律风险。

第二，科学合理的绩效考核体系是前提，公平公正的绩效考评是保证。

末位淘汰就要有末位，末位的产生肯定涉及到排序问题。排序的标准不一样或者排序的范围不一样时，末位的人员可能有所不同。因此，科学合理的绩效考核体系是前提，公平公正的绩效考评是保证考核标准不要太死板。在此中，值得注意的是：1、考核的标准要灵活。绩效考核的目标往往需要根据外部环境的变化而跟着调整。比如对销售人员的业绩考核，外部市场发生了大变化，整个行业都不景气，销售的难度大大的提高了，这时候，如果不调整销售计划，销售目标就很难完成。2、考虑公司资源的支持情况。正所谓“巧妇难为无米之炊”，在有些企业，员工的业绩不好，很可能不是其个人的问题，而是企业的问题。比如决策失误，组织结构不合理，流程不科学，资源不充分。3、新员工应有保护。新员工刚进入企业，特别是应届毕业生，应该有一定的保护措施。

第三， 设置缓冲期

对于那些考核排名最后一位或约定比例(例如5%)的员工，应当先让末位员工下岗进行培训，再到企业内部劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位工作，如果竞争不到合适岗位，才终止劳动关系，这样既不违法，也可以引入竞争机制，促进企业发展。另外，业绩不好员工很可能不是能力不行，也有可能是与岗位不匹配。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的，这部分的成本也很高，设置缓冲期，也有效降低企业的成本。著名的GE公司也是如此“末位淘汰制”的。他们将员工按能力排序，处于最后10%的员工要么在90天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位，要么就得离开公司。也正因为GE重视拟裁员工的再培训，使得被裁员工能在其他公司迅速找到工作，因此解除劳动关系对员工和公司都没有太多的负面影响。

最后，希望本文可以给那些还在纠结“该不该实行末位淘汰制”和“该如何实施好末位淘汰制”的读者们一些启示。