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[size=1.1]走近大咖系列 [size=0.9]第7期 ![]() [size=0.9]于环宇，微励集团董事长，微励商学院首席讲师，管理心理学博士，三维绩效管理系统创始人，清华大学职业经理培训特聘讲师，多部经管类畅销书作者。 + r* T7 E/ E' }9 E. T
微励-中国HR企业服务供应商，以人力资源教育培训为基础，创办微励商学院，致力于提升HR自身价值，打造HR黄埔军校。
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本期【走近大咖】栏目，很荣幸邀请到微励集团董事长于环宇，给我们HRPARK做了独家专访。 ——导言 2 q; c: q, k5 s' f( b/ P
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趴姐说3 X% ]- o: ?8 c) d
微励商学院首席讲师，是于老师最鲜明的标签。但很多人不知道，他是计算机专业出身，有过四次创业经历。
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那天，我们聊了很多，关于他创业的故事。他给我最大的感触，就是个骨子里“不安分”的人，创业这条“不归路”会一直走到底。 + o( Q1 J% t2 | G; M
在最拼的时候，敢投入自己全部家当，每个月只给自己发3000块工资，维持基本生活。他笑着说，“因为创业，错过中国最好的买房时机，但我不后悔”。 & }! |' ^2 {1 @- a
全力以赴，是他对创业的态度。 - E" N7 c. |7 p- l: J
回顾过往创业经历，他总结了3个关键词：顺势而为、客户导向和目标匹配。 / i: B6 c, e( s3 m# a
有句话叫，“站在风口上猪都能飞”，这就是顺势而为。逆时代趋势，即使你的想法再好，也没有支撑创业成功的外部条件。 ; P3 B l6 K0 B5 I8 Z' G( |1 K6 E$ W
当创业者为公司付出太多后，很容易产生自我认知偏差，别人的建议完全听不进去。错以为自己想的，就是客户需要的，其实完全不是。企业应当是为客户服务，并不是为创业者服务，客户导向才是生存之道。
( p* c; X5 D' a, G. M任何人都不能一口吃成胖子，有多少资源干多少事情，企业千万不要把步子迈得太大，什么都想做，最后什么都做不成。 0 R9 e# I, s, a3 h; C! S" v
% t5 @. Q+ u# W9 ~5 W正因为有过多次创业经历，于老师对企业管理以及老板与HR的关系，有更透彻的理解。很多HR在听完于老师的课后，深深感觉颠覆认知，有种涅槃重生的感觉。
9 \7 h0 F: Q/ Q! c) S; B3 \接下来，我们将从“提出百万年薪的初衷”、“普通HR和高阶HR的区别”和“HR到底要不要懂业务”，为大家阐述本次专访内容。 $ i, k( O4 u& R/ c. x
以下是专访正文： . m' x8 D6 A7 L7 i( c( v' q
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0 s5 d/ I- D# C4 v5 r' r提出百万年薪的初衷 * \1 U9 c, W: w' w% q- M. r- S4 l
HR的工资低，一直是行业内的隐秘热点，内行人都心照不宣。 ( L1 n4 [/ \, k4 L
人力资源部门跟企业核心部门相比，薪资水平差了好几个档次，在企业价值体现上，排名更是靠后。 5 n g! R4 i# n O; s
更令人心痛的是，涨薪慢、涨幅小成为HR心中的痛。究其原因，在于缺乏信心和正确的自我认知。 " V7 N' @! ]6 U. ?( q4 o: G
5年以内经验的HR，每天都在忙基础性工作，没有树立职业目标。有些HR专业能力很强，但就是涨不了薪，因为她不敢跟老板提这个事。
# R, r. k# I7 b1 c' A {$ W我们做得最多的就是，培养HR的老板思维，同时给予更多的激励，让她们敢于向老板提涨薪。 9 y |6 Q5 ?7 ~. z: B) j
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四种HR类型的特点 ! U4 c, L8 e4 [# e
我将HR的类型细分为四大类：事务型HR、职能型HR、战略型HR和老板型HR，下面我来讲讲他们之间的区别。 " |+ B! a# k: `
▍事务型HR，是很多的人的状态
6 r9 p& X! O( P0 Y# T. a5 \: x7 M除了做些人力资源基础性工作外，还有就是“日常背锅”。
. j$ p3 p" X- b. ^3 L$ F“我的工资怎么算错啦？” “忘记打卡，不能算我迟到。” “年假不批，我跟你没完！” …… 4 C) X' W- s* `' l
甚至有时候，跟行政部门的工作，没有完全划分开。工作完成的好坏，也没有明确的标准，更别说过度追求流程化，导致效率低下。
( y% H' [6 p0 m& g6 I8 j- F部门的应用模式，仍然按照”社会化流水线分工”的方式，为企业整体运营做支撑。 % @8 R% ]+ o( l( Q0 A {! @
其实，这是中国大多数民营企业人力资源部门的“普遍现象”。 # ] a" h* }2 w- `
▍职能型HR，相对来说更专业些
) x( a5 b( v4 r" q/ O职能型HR理论基础扎实，同时具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。
5 m0 `1 A( G U7 G1 u I+ }相比于事务型HR，他们专攻各自负责的模块，比如招聘、培训、薪酬福利等等。基本上是以发挥人力资源管理的自身专业技能，开展部门日常工作，对公司的长久持续发展负责。 9 K5 F# y3 g/ |. m' _( M
在中国大多数民营企业中，事务型HR和职能型HR的工作是交叉的，没有那么多的人力，来支撑HR只做职能型的工作。 8 c- ?0 f0 q7 g$ m9 q- d: e
▍战略型HR，为公司战略目标服务
& `8 C* ?# D+ |* ~( ?战略型HR，更像是企业内部的咨询师，他们通过新视角来审视HR与企业、员工三者之间的关系。
6 \, ^6 ^5 f7 {" S' u1 h他们更倾向于，如何让企业获取战略竞争人才优势，如何最大限度保持团队生产力，如何调动全体员的积极性等等。
. V' S) M' a T, ~2 q& w举个例子，如果公司今年业绩目标是1个亿，需要抢占什么市场，战略型HR能够立刻洞察公司的战略，把它转化为人力资源的打法，支持公司的战略。 ) q+ `* h, ~% a
此外，他们还能通过自己在人力资源上的专业技能，帮助公司做战略决策以及落地实施。 9 V0 N* @4 Z0 [/ y h) b
比如说，公司要进军某业务板块，战略型HR能迅速做好人才盘点，从人力资源方面为公司战略决策给予建议。 4 x2 O9 t& ], R, b2 ^. `7 h: C$ H% e
成为战略型HR，除了要精通专业、懂业务、有战略思维，更要懂人性。
- J4 U) M" \7 a( `我最近在研究阿里巴巴，发现他们最强大的不是技术，也不是销售技巧，而是企业文化。 : z1 E. @" e# E }8 s+ b3 Y; s
他们的员工，敢于在什么都没有支持的情况下，一个人去新的城市开拓市场，经常被工厂的看门狗追得跑。在非典的时候，阿里巴巴所有员工都在家办公，业绩不降反而增长，这就是企业文化的魅力。
* w% t- u" c/ N5 f2 r% [: n9 b7 {然而，要想搞好企业文化，就必须懂人性，研究人的心理。 3 P' \6 {0 b/ G- e7 A6 s
▍老板型HR，最大的优势是心态和态度 4 [ y( p, I T$ N {
前三类HR都是职业经理人的心态，老板型HR是以老板心态在工作，能够站在老板的立场看问题。
+ t u) J1 ~7 |( F( t! N: s这类HR的典型代表，就是阿里巴巴的彭蕾。 3 G U* s, R I# ~& ~; m
当马云要拿下淘宝创始人孙彤宇的时候，彭蕾作为其妻子，事先知道这个消息，并没有告诉他。
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这不仅是职业操守，更是老板型HR会永远站在老板这边。
* f5 K7 S; r: ]! a! q% ]4 {2 `刚开始，可能老板型HR的专业能力并不是很强，但是她能跟老板保持同频，愿意更加理解老板，愿意付出更多，愿意承担更多的责任。
4 M% W( c* J9 `$ }% T' m当人承担责任越多的时候，能力也会被责任“撑强”，无论是老板还是HR，都是如此。
3 x" T1 i: w( F5 ~1 R. v6 j0 `3 a心态不是能力，但能影响最终的产出。 2 D# H3 k/ G# A# m: ~# k- n3 d
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6 |: k/ D& H8 }# d: x; |6 X影响HR成长的思维模式 6 S! Z. q9 c( P* G8 M) a9 h
; U8 U5 Z$ O1 }7 [. h) d+ j$ o▍利己思维和利他思维的差别 " v7 q) L1 f/ c0 O) k$ e
在中国很多民营企业中，能力从来不是评估能否走进核心层的唯一标准。 0 i# R) y% k& e# v
在老板眼里，态度比能力更重要。如果你比老板都热爱这家公司，老板真的愿意把公司交给你去做。 6 Q6 P4 Y/ z3 h% C9 Q: O- W
这里就遇到一个问题，老板和HR到底谁先付出？
F6 `$ V1 T. q& E4 `; e我们都喜欢别人先付出，再给予回报。这种模式，很容易让我们陷入被动状态，因为别人不一定先付出。 7 J# U& L2 U- s+ H r
最聪明的做法是先付出，老板看到后终有一天会给予你回报。
: E% V3 s- s) ~' f从社会心理学来看，一个人是不愿意欠别人东西的，回报只是时间长短的问题。
3 X2 x3 L) {' U& i7 t这就是利己思维向利他思维转变的过程。
- R9 z0 r$ j+ s3 o6 s* _▍管理思维与经营思维的差别 , y5 Q" d) c5 n
人力资源管理思维跟老板强调的经营思维是不一样的。
3 x+ V+ E& a; [' C" n, g管理思维强调秩序，HR到一家企业最喜欢完善制度和流程，希望整个企业能够按部就班的运营。
" f. r ?7 n# I1 H7 ]你会发现，几乎所有的创业公司都是乱套的，但老板不会在乎乱不乱的问题，他只在乎公司有没有好的结果，这就是经营思维。
6 ]8 W) J, j% K' P2 H2 i很多时候，HR就会对公司的发展形势产生误判，她觉得公司太乱就跳到下一家公司。 + L) p( u) R. b* E2 }* C
结果，可能这家公司乱了10多年还没有倒闭，因为她没有抓住企业经营的核心，只要有现金流在，公司就倒不了。 R2 |& r6 e" a8 M% }. J3 ^
举个例子：
% Q: i/ B: Z$ n J1 i/ g2011年到2015年，京东的营业收入从人民币约211亿增加到超过1800亿，增加了超过7.5倍。2015年营收1800亿，亏损94亿，假定京东每年亏100亿，这1800亿要18年才能亏完。
5 a0 t$ \9 O$ w1 T( q6 L8 z4 D所以，京东每年亏损几十亿，亏损12年还不倒闭，就是因为有强大的现金流。
3 X1 n7 I$ L3 l' y; l! y7 W! r当然，这个乱是要有底线的，那就是企业内部管理乱，不能影响到客户体验价值。客户看的就是最后的产品和服务结果，这也是老板想到的东西。
( a" d5 Z! L6 T2 w# P; F总结就是，HR聊的是秩序，老板要的是结果。
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HR要懂业务逻辑 7 x. q' M% r* j2 D0 P$ t' i" r
事实证明，很多从业务线转来的HR，相比没有业务经验的HR，做得更好。
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我们要清楚，业务能力和业务思维的区别。懂业务和会做业务是两码事，HR需要懂业务，而不是做业务。
7 X8 Y' i" ]7 `$ L% K# v2 l业务思维逻辑的核心，要清楚公司的商业模式以及市场环境、客户需求等。明白业务部门每天在做什么，业务团队需要怎样的支持，找到问题关键点，从人力资源的角度去发力解决。
/ z9 `9 A& M: k$ {: n举个例子，某公司销售团队业绩不好，如何从中找到问题原因。
( M7 R A ]7 l- @如果是拜访量不足，那我们继续思考，为什么拜访量不足？
# i; q1 C0 L1 M8 c* p+ Z有以下几个原因：
0 A+ h; G3 E0 q+ f& V8 B1、 邀约客户量不足； 2、 拜访话术有问题； 3、 销售伙伴动力不足； 4、 激励政策有问题。
& U8 \: g1 U% B: O2 m& W) S' |后来，我们发现该公司只考核业绩，对于拜访客户量没有考核，这样大家就觉得拜访客户量无所谓了。 , `& A# a7 u) T
没有持续稳定的拜访量，销售业绩就容易波动，这就是问题的关键点。
3 D i/ @- l7 u所以，懂业务的HR必须深入销售团队，知道销售流程是怎样的，知道在哪个节点出现问题，能否用人力资源的方式去解决。 1 q0 n1 R3 i. ^+ p' {; D
再举个例子，如何解决公司研发团队交付延期问题。
* o+ [0 i, H# R( `7 n. r- h, o4 Z我们就思考，这个延期的原因是什么？
* {* m% \, H2 [第一个，研发需求提的不及时，跟其他需求撞排期了。 6 n) W& G* ~+ V& h0 i6 R
第二个，需求提的及时，但是经常变，中间反复返工耗费时间；
' M8 e4 r1 {, P" x& R1 p第三个，关键岗位上的人员流失频繁，可能是压力太大。 ( X/ g d! `, {: m
前两个都很好解决，对于HR来说如果把关键岗位上的人员稳定住了，这个问题大体上就能就能解决。 3 i! D% x! @( L: B
如果HR不懂研发流程，那么很难找到问题的关键点，这就是懂业务HR的优势。 9 e5 ^& L- B# N0 R1 [% |, ^$ d( r
所以，不要求HR有业务能力，而是要求具备业务逻辑思维。HR需要从人的角度，帮助业务部门找到业务提升的关键点，以及如何去解决。
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& r: ~; V2 Q+ i% ]* p1 x3 R% L r( c! h( T& |* Y
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发表于 2018-8-2 17:01:58
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