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[size=1.1]走近大咖系列 [size=0.9]第7期 ![]() [size=0.9]于环宇，微励集团董事长，微励商学院首席讲师，管理心理学博士，三维绩效管理系统创始人，清华大学职业经理培训特聘讲师，多部经管类畅销书作者。
: r% S7 }7 B) c- W2 J8 f. @微励-中国HR企业服务供应商，以人力资源教育培训为基础，创办微励商学院，致力于提升HR自身价值，打造HR黄埔军校。 8 @$ H6 d0 Y( D- Q" V7 y
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本期【走近大咖】栏目，很荣幸邀请到微励集团董事长于环宇，给我们HRPARK做了独家专访。 ——导言 : \0 q! f. z- ^" R) _1 f7 `5 [$ j
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趴姐说
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微励商学院首席讲师，是于老师最鲜明的标签。但很多人不知道，他是计算机专业出身，有过四次创业经历。: W/ k1 F. ~' R9 Y9 N- I
' Z! m$ ~4 W: H! U6 h) A那天，我们聊了很多，关于他创业的故事。他给我最大的感触，就是个骨子里“不安分”的人，创业这条“不归路”会一直走到底。 : h+ A3 Q5 u- k
在最拼的时候，敢投入自己全部家当，每个月只给自己发3000块工资，维持基本生活。他笑着说，“因为创业，错过中国最好的买房时机，但我不后悔”。
' o0 p7 p" @: K1 R- W1 l全力以赴，是他对创业的态度。 ) r+ t K% l. g$ Z
回顾过往创业经历，他总结了3个关键词：顺势而为、客户导向和目标匹配。
$ b0 {9 E" Z* Y有句话叫，“站在风口上猪都能飞”，这就是顺势而为。逆时代趋势，即使你的想法再好，也没有支撑创业成功的外部条件。
4 `% I* }6 t3 k9 j' D2 b5 M" X2 m当创业者为公司付出太多后，很容易产生自我认知偏差，别人的建议完全听不进去。错以为自己想的，就是客户需要的，其实完全不是。企业应当是为客户服务，并不是为创业者服务，客户导向才是生存之道。
z0 ?5 q1 l4 T8 S任何人都不能一口吃成胖子，有多少资源干多少事情，企业千万不要把步子迈得太大，什么都想做，最后什么都做不成。
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正因为有过多次创业经历，于老师对企业管理以及老板与HR的关系，有更透彻的理解。很多HR在听完于老师的课后，深深感觉颠覆认知，有种涅槃重生的感觉。 3 H/ w% q" I4 U* m# J* S. N
接下来，我们将从“提出百万年薪的初衷”、“普通HR和高阶HR的区别”和“HR到底要不要懂业务”，为大家阐述本次专访内容。 , E- o7 i6 w4 D5 y. x* i
以下是专访正文： ; z7 S) K8 k8 ^ w
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提出百万年薪的初衷
( F7 K# O. b3 z6 Y5 `HR的工资低，一直是行业内的隐秘热点，内行人都心照不宣。 # e& X; J, ]4 I8 u6 K
人力资源部门跟企业核心部门相比，薪资水平差了好几个档次，在企业价值体现上，排名更是靠后。 ' ^7 b8 G, |$ U6 J7 W+ \+ c% x* L3 t
更令人心痛的是，涨薪慢、涨幅小成为HR心中的痛。究其原因，在于缺乏信心和正确的自我认知。 & c7 V1 k( [% M- W8 \/ W
5年以内经验的HR，每天都在忙基础性工作，没有树立职业目标。有些HR专业能力很强，但就是涨不了薪，因为她不敢跟老板提这个事。
2 d }) j2 t& [7 V# ?# q9 ^+ J$ K我们做得最多的就是，培养HR的老板思维，同时给予更多的激励，让她们敢于向老板提涨薪。 . o0 D ?% i2 q `, X# l
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四种HR类型的特点
1 n% r" N' p! d _9 k6 V1 R3 w我将HR的类型细分为四大类：事务型HR、职能型HR、战略型HR和老板型HR，下面我来讲讲他们之间的区别。 $ y! V: N& x% L/ ?) U
▍事务型HR，是很多的人的状态 - i6 `9 R) ~, s2 f( i- Q( d
除了做些人力资源基础性工作外，还有就是“日常背锅”。
. S* D/ Z# [% p, ~“我的工资怎么算错啦？” “忘记打卡，不能算我迟到。” “年假不批，我跟你没完！” ……
5 F' v5 R$ ?: a! G! _1 t: e甚至有时候，跟行政部门的工作，没有完全划分开。工作完成的好坏，也没有明确的标准，更别说过度追求流程化，导致效率低下。
[) ^& g" ^4 ^3 N2 C部门的应用模式，仍然按照”社会化流水线分工”的方式，为企业整体运营做支撑。 # R6 ~' j+ H9 y" H
其实，这是中国大多数民营企业人力资源部门的“普遍现象”。
- z; ?: C9 `) ~) V- n+ C+ k+ d▍职能型HR，相对来说更专业些
' E0 I# L; V) S; I' A! }- \) F; |职能型HR理论基础扎实，同时具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。
$ W% H/ T/ [; J+ x E相比于事务型HR，他们专攻各自负责的模块，比如招聘、培训、薪酬福利等等。基本上是以发挥人力资源管理的自身专业技能，开展部门日常工作，对公司的长久持续发展负责。 2 q2 D7 P$ |, _8 V/ @
在中国大多数民营企业中，事务型HR和职能型HR的工作是交叉的，没有那么多的人力，来支撑HR只做职能型的工作。
: W) S5 p) ]8 T, n/ ?6 k+ w▍战略型HR，为公司战略目标服务
( ~( N+ J' P) K. l0 ?战略型HR，更像是企业内部的咨询师，他们通过新视角来审视HR与企业、员工三者之间的关系。
% l% F- s& ]8 ^+ }他们更倾向于，如何让企业获取战略竞争人才优势，如何最大限度保持团队生产力，如何调动全体员的积极性等等。 & Y8 ]2 ]( i8 m! f: f
举个例子，如果公司今年业绩目标是1个亿，需要抢占什么市场，战略型HR能够立刻洞察公司的战略，把它转化为人力资源的打法，支持公司的战略。 1 m; H% v. o: m
此外，他们还能通过自己在人力资源上的专业技能，帮助公司做战略决策以及落地实施。
6 ?- S3 K% z& P5 Y* i2 u/ g比如说，公司要进军某业务板块，战略型HR能迅速做好人才盘点，从人力资源方面为公司战略决策给予建议。
. W) s0 J( k- ]成为战略型HR，除了要精通专业、懂业务、有战略思维，更要懂人性。 ' f6 \2 \5 c( u) Q
我最近在研究阿里巴巴，发现他们最强大的不是技术，也不是销售技巧，而是企业文化。
) K2 Z+ h: {2 p% m他们的员工，敢于在什么都没有支持的情况下，一个人去新的城市开拓市场，经常被工厂的看门狗追得跑。在非典的时候，阿里巴巴所有员工都在家办公，业绩不降反而增长，这就是企业文化的魅力。
' n) Z; ]& W7 v: o然而，要想搞好企业文化，就必须懂人性，研究人的心理。 ; Y* t+ c1 X1 ]. ^
▍老板型HR，最大的优势是心态和态度 Z: u! }/ F' Y$ R' M
前三类HR都是职业经理人的心态，老板型HR是以老板心态在工作，能够站在老板的立场看问题。 6 O# }* X% j% T: l+ ^: R/ m
这类HR的典型代表，就是阿里巴巴的彭蕾。 ( z1 B2 m, S8 S, [
当马云要拿下淘宝创始人孙彤宇的时候，彭蕾作为其妻子，事先知道这个消息，并没有告诉他。
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这不仅是职业操守，更是老板型HR会永远站在老板这边。 : \) B1 I2 j* ], X" ]
刚开始，可能老板型HR的专业能力并不是很强，但是她能跟老板保持同频，愿意更加理解老板，愿意付出更多，愿意承担更多的责任。 + Z4 X7 U9 I. A ^1 T8 |
当人承担责任越多的时候，能力也会被责任“撑强”，无论是老板还是HR，都是如此。 7 F8 g; t8 V9 [3 s( m9 h
心态不是能力，但能影响最终的产出。 8 I" M" R) g7 S; S7 R
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+ F8 k% ^% e' Z' h: l影响HR成长的思维模式
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, {+ }+ D) ~9 h# Z) N- u* Q! K▍利己思维和利他思维的差别 - ]2 A- o \/ Y1 L( J6 P
在中国很多民营企业中，能力从来不是评估能否走进核心层的唯一标准。 3 [& o" e" P+ K" j$ J; |
在老板眼里，态度比能力更重要。如果你比老板都热爱这家公司，老板真的愿意把公司交给你去做。
# `0 o3 U- N2 j这里就遇到一个问题，老板和HR到底谁先付出？
3 G3 q4 w# _8 s; f; D我们都喜欢别人先付出，再给予回报。这种模式，很容易让我们陷入被动状态，因为别人不一定先付出。
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最聪明的做法是先付出，老板看到后终有一天会给予你回报。
- Y: p# V( m( E7 b+ b$ _2 f0 ?从社会心理学来看，一个人是不愿意欠别人东西的，回报只是时间长短的问题。
' E& w2 H4 \/ g% K1 i# N. L" ~ V( u这就是利己思维向利他思维转变的过程。
+ L2 a8 e1 W: O d$ G. t F▍管理思维与经营思维的差别 3 z3 o& @+ U3 ^$ { J: J- T4 L: K
人力资源管理思维跟老板强调的经营思维是不一样的。 : V3 d" P7 `0 c
管理思维强调秩序，HR到一家企业最喜欢完善制度和流程，希望整个企业能够按部就班的运营。 ; m+ R7 j* D1 h% e( \
你会发现，几乎所有的创业公司都是乱套的，但老板不会在乎乱不乱的问题，他只在乎公司有没有好的结果，这就是经营思维。
8 J' N3 f. k5 A/ f5 ]* [很多时候，HR就会对公司的发展形势产生误判，她觉得公司太乱就跳到下一家公司。 ( m: ]4 |2 o1 c& f
结果，可能这家公司乱了10多年还没有倒闭，因为她没有抓住企业经营的核心，只要有现金流在，公司就倒不了。 1 q- Q ^# b7 R& o5 w
举个例子： 9 S8 ]* x* }' Z6 A
2011年到2015年，京东的营业收入从人民币约211亿增加到超过1800亿，增加了超过7.5倍。2015年营收1800亿，亏损94亿，假定京东每年亏100亿，这1800亿要18年才能亏完。 8 b6 J: n8 o1 M3 _+ T' X. n& x, t( v
所以，京东每年亏损几十亿，亏损12年还不倒闭，就是因为有强大的现金流。 % y5 t+ m4 O7 K# S
当然，这个乱是要有底线的，那就是企业内部管理乱，不能影响到客户体验价值。客户看的就是最后的产品和服务结果，这也是老板想到的东西。
; l# J; m; P+ a7 O* x总结就是，HR聊的是秩序，老板要的是结果。 * Z0 h5 }- c; ?1 Y4 Z x
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* i: U: |- f3 R& KHR要懂业务逻辑
" O+ _/ N0 u: l0 v事实证明，很多从业务线转来的HR，相比没有业务经验的HR，做得更好。
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我们要清楚，业务能力和业务思维的区别。懂业务和会做业务是两码事，HR需要懂业务，而不是做业务。
9 @3 I$ a2 F% [* u业务思维逻辑的核心，要清楚公司的商业模式以及市场环境、客户需求等。明白业务部门每天在做什么，业务团队需要怎样的支持，找到问题关键点，从人力资源的角度去发力解决。
% e' A' m9 K7 I举个例子，某公司销售团队业绩不好，如何从中找到问题原因。
, K) g+ e4 C2 B1 l+ s0 E如果是拜访量不足，那我们继续思考，为什么拜访量不足？ , z, W+ E3 X8 ~. L! f
有以下几个原因：
% z; {7 x9 A) q' I. N1、 邀约客户量不足； 2、 拜访话术有问题； 3、 销售伙伴动力不足； 4、 激励政策有问题。
# w) x: e. ~; B9 D$ m* [: J后来，我们发现该公司只考核业绩，对于拜访客户量没有考核，这样大家就觉得拜访客户量无所谓了。
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没有持续稳定的拜访量，销售业绩就容易波动，这就是问题的关键点。
, Y0 _4 C# D7 `- J; z7 m& q所以，懂业务的HR必须深入销售团队，知道销售流程是怎样的，知道在哪个节点出现问题，能否用人力资源的方式去解决。 - S- ~. u" ]3 q; ?) E0 F# K
再举个例子，如何解决公司研发团队交付延期问题。 " ?8 o, o7 m- x, }! W# ?
我们就思考，这个延期的原因是什么？ - T' ?- O( C: z6 b# @
第一个，研发需求提的不及时，跟其他需求撞排期了。
/ K6 M- z1 j6 }( \4 R* h' W- }第二个，需求提的及时，但是经常变，中间反复返工耗费时间； 8 \7 J: S9 y; g9 Y8 w; ^; |" Y
第三个，关键岗位上的人员流失频繁，可能是压力太大。 ) d* E, N" N7 I- F
前两个都很好解决，对于HR来说如果把关键岗位上的人员稳定住了，这个问题大体上就能就能解决。 2 y/ e& ~$ J1 q( i
如果HR不懂研发流程，那么很难找到问题的关键点，这就是懂业务HR的优势。
% O( Q3 d# E$ R- c* a* I' \所以，不要求HR有业务能力，而是要求具备业务逻辑思维。HR需要从人的角度，帮助业务部门找到业务提升的关键点，以及如何去解决。
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发表于 2018-8-2 17:01:58
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