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[size=1.1]走近大咖系列 [size=0.9]第7期 ![]() [size=0.9]于环宇，微励集团董事长，微励商学院首席讲师，管理心理学博士，三维绩效管理系统创始人，清华大学职业经理培训特聘讲师，多部经管类畅销书作者。
0 @7 j! Z ~6 p4 a微励-中国HR企业服务供应商，以人力资源教育培训为基础，创办微励商学院，致力于提升HR自身价值，打造HR黄埔军校。
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本期【走近大咖】栏目，很荣幸邀请到微励集团董事长于环宇，给我们HRPARK做了独家专访。 ——导言
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趴姐说
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微励商学院首席讲师，是于老师最鲜明的标签。但很多人不知道，他是计算机专业出身，有过四次创业经历。6 b/ p" R9 k! f) d5 y7 H
+ D- ~& V4 i. k- j* v. B/ B8 U% ^那天，我们聊了很多，关于他创业的故事。他给我最大的感触，就是个骨子里“不安分”的人，创业这条“不归路”会一直走到底。 $ J3 \; v, @+ p8 A9 `8 C# ^' ^' T
在最拼的时候，敢投入自己全部家当，每个月只给自己发3000块工资，维持基本生活。他笑着说，“因为创业，错过中国最好的买房时机，但我不后悔”。 6 j. ?6 L2 B9 v/ s) N5 K0 c" x
全力以赴，是他对创业的态度。
" i4 v" j2 }0 O& E t回顾过往创业经历，他总结了3个关键词：顺势而为、客户导向和目标匹配。
3 J. |8 h$ M3 X有句话叫，“站在风口上猪都能飞”，这就是顺势而为。逆时代趋势，即使你的想法再好，也没有支撑创业成功的外部条件。
" L( W, s; n. q1 v9 h7 Z2 T当创业者为公司付出太多后，很容易产生自我认知偏差，别人的建议完全听不进去。错以为自己想的，就是客户需要的，其实完全不是。企业应当是为客户服务，并不是为创业者服务，客户导向才是生存之道。 ' V+ v Y) m% N4 U* i5 a: h
任何人都不能一口吃成胖子，有多少资源干多少事情，企业千万不要把步子迈得太大，什么都想做，最后什么都做不成。
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正因为有过多次创业经历，于老师对企业管理以及老板与HR的关系，有更透彻的理解。很多HR在听完于老师的课后，深深感觉颠覆认知，有种涅槃重生的感觉。 9 J) s9 z7 d# B$ x) A. b- @
接下来，我们将从“提出百万年薪的初衷”、“普通HR和高阶HR的区别”和“HR到底要不要懂业务”，为大家阐述本次专访内容。
+ y5 {( `$ V+ H2 Q- `以下是专访正文： ' [# X- ]7 F$ x9 G
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3 F- t5 c/ i3 b, H提出百万年薪的初衷 ! A! c; ~" B# w; k- w# a3 w
HR的工资低，一直是行业内的隐秘热点，内行人都心照不宣。 + v5 ?% z& `. @" @ Q
人力资源部门跟企业核心部门相比，薪资水平差了好几个档次，在企业价值体现上，排名更是靠后。 9 H, `$ G2 y; m. J- l7 K) q3 z# `
更令人心痛的是，涨薪慢、涨幅小成为HR心中的痛。究其原因，在于缺乏信心和正确的自我认知。 9 F! q ?3 j5 b0 P" o' m1 c
5年以内经验的HR，每天都在忙基础性工作，没有树立职业目标。有些HR专业能力很强，但就是涨不了薪，因为她不敢跟老板提这个事。
8 e. P) Z- Q7 K1 B( w# g/ k我们做得最多的就是，培养HR的老板思维，同时给予更多的激励，让她们敢于向老板提涨薪。
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四种HR类型的特点 ( I: e0 l. f6 Q* t) l
我将HR的类型细分为四大类：事务型HR、职能型HR、战略型HR和老板型HR，下面我来讲讲他们之间的区别。 : E: B4 x8 l2 S& L) e
▍事务型HR，是很多的人的状态 ; t$ t% B# z/ ?3 l) a" P) T
除了做些人力资源基础性工作外，还有就是“日常背锅”。 ! a4 N9 l+ J( y# m$ Z, n
“我的工资怎么算错啦？” “忘记打卡，不能算我迟到。” “年假不批，我跟你没完！” …… : m. T. z! u8 g( o; I
甚至有时候，跟行政部门的工作，没有完全划分开。工作完成的好坏，也没有明确的标准，更别说过度追求流程化，导致效率低下。 6 j9 I' \+ x( J1 E, q; ~
部门的应用模式，仍然按照”社会化流水线分工”的方式，为企业整体运营做支撑。
* A: R! [3 |4 x, f1 ~其实，这是中国大多数民营企业人力资源部门的“普遍现象”。 ; l* W7 x% h# F+ w7 e
▍职能型HR，相对来说更专业些
. z: R) s9 p1 F* Y职能型HR理论基础扎实，同时具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。
/ W; t: d' e+ L" m相比于事务型HR，他们专攻各自负责的模块，比如招聘、培训、薪酬福利等等。基本上是以发挥人力资源管理的自身专业技能，开展部门日常工作，对公司的长久持续发展负责。
3 m' b4 j8 m4 I6 v3 ?* ^: x4 X1 c8 a在中国大多数民营企业中，事务型HR和职能型HR的工作是交叉的，没有那么多的人力，来支撑HR只做职能型的工作。 ( H4 l6 }( {- N0 F
▍战略型HR，为公司战略目标服务
" B7 d" E& W% @% h. W- T3 B战略型HR，更像是企业内部的咨询师，他们通过新视角来审视HR与企业、员工三者之间的关系。
+ V6 y: `+ w2 ]5 y他们更倾向于，如何让企业获取战略竞争人才优势，如何最大限度保持团队生产力，如何调动全体员的积极性等等。 * |- x2 K' K) Z0 o, y3 b2 f0 e
举个例子，如果公司今年业绩目标是1个亿，需要抢占什么市场，战略型HR能够立刻洞察公司的战略，把它转化为人力资源的打法，支持公司的战略。
4 |# ?$ e) }- V2 {7 J& v& i n此外，他们还能通过自己在人力资源上的专业技能，帮助公司做战略决策以及落地实施。
* H& ~5 k8 Y5 K' [比如说，公司要进军某业务板块，战略型HR能迅速做好人才盘点，从人力资源方面为公司战略决策给予建议。
! y6 `/ p/ X0 `2 q1 x+ } U5 G成为战略型HR，除了要精通专业、懂业务、有战略思维，更要懂人性。 0 s2 |- s3 e& V# D
我最近在研究阿里巴巴，发现他们最强大的不是技术，也不是销售技巧，而是企业文化。 ) `& _, _8 G( w. E& e7 {
他们的员工，敢于在什么都没有支持的情况下，一个人去新的城市开拓市场，经常被工厂的看门狗追得跑。在非典的时候，阿里巴巴所有员工都在家办公，业绩不降反而增长，这就是企业文化的魅力。
4 K; [8 u5 ]: D; q. S' B9 U* W; h然而，要想搞好企业文化，就必须懂人性，研究人的心理。 $ B% i# q7 R; G, Z. A
▍老板型HR，最大的优势是心态和态度
. n0 n- ?, F6 m2 ]前三类HR都是职业经理人的心态，老板型HR是以老板心态在工作，能够站在老板的立场看问题。 0 t: h9 I1 n6 t3 E1 |
这类HR的典型代表，就是阿里巴巴的彭蕾。 " v4 k8 A, s" k
当马云要拿下淘宝创始人孙彤宇的时候，彭蕾作为其妻子，事先知道这个消息，并没有告诉他。
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这不仅是职业操守，更是老板型HR会永远站在老板这边。 # B x& H- n o7 s
刚开始，可能老板型HR的专业能力并不是很强，但是她能跟老板保持同频，愿意更加理解老板，愿意付出更多，愿意承担更多的责任。 9 z, V" ~' O# h6 `/ ^+ J0 H
当人承担责任越多的时候，能力也会被责任“撑强”，无论是老板还是HR，都是如此。
# Q( _0 x* D, g& ?, s心态不是能力，但能影响最终的产出。 ' d( Z+ m$ ~) V9 I9 z4 U
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影响HR成长的思维模式 & S7 {* o; r$ H
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▍利己思维和利他思维的差别
, f6 o$ f$ h, t8 u7 G0 t) N) ?在中国很多民营企业中，能力从来不是评估能否走进核心层的唯一标准。 1 P3 H* D$ k) {( X) x4 Z
在老板眼里，态度比能力更重要。如果你比老板都热爱这家公司，老板真的愿意把公司交给你去做。 ) |8 ? |# t2 l0 C- ?
这里就遇到一个问题，老板和HR到底谁先付出？
D, r6 g: W% W# y9 _/ r我们都喜欢别人先付出，再给予回报。这种模式，很容易让我们陷入被动状态，因为别人不一定先付出。
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最聪明的做法是先付出，老板看到后终有一天会给予你回报。 7 l# E" D- c) q* Z# a
从社会心理学来看，一个人是不愿意欠别人东西的，回报只是时间长短的问题。 - A9 f A) V1 J# w* F) ?! O4 t
这就是利己思维向利他思维转变的过程。
) [+ b* {5 D$ }+ e▍管理思维与经营思维的差别
, G3 S+ n c% b* E5 A7 v2 @+ z人力资源管理思维跟老板强调的经营思维是不一样的。 # s- C i. ~5 E6 t3 Z
管理思维强调秩序，HR到一家企业最喜欢完善制度和流程，希望整个企业能够按部就班的运营。
, g& a+ _2 ?! x/ b$ x3 G你会发现，几乎所有的创业公司都是乱套的，但老板不会在乎乱不乱的问题，他只在乎公司有没有好的结果，这就是经营思维。
6 ]! u9 ?4 N; L: z6 F- K. G! S+ J' i* Z很多时候，HR就会对公司的发展形势产生误判，她觉得公司太乱就跳到下一家公司。 3 ]" O0 A6 ]. B# |* _, N9 A, T6 R
结果，可能这家公司乱了10多年还没有倒闭，因为她没有抓住企业经营的核心，只要有现金流在，公司就倒不了。
6 X' I; ~! ?& B I举个例子：
j- L5 a; y. L8 H) {3 m; Z2011年到2015年，京东的营业收入从人民币约211亿增加到超过1800亿，增加了超过7.5倍。2015年营收1800亿，亏损94亿，假定京东每年亏100亿，这1800亿要18年才能亏完。 ! k$ U) H5 T$ `4 X
所以，京东每年亏损几十亿，亏损12年还不倒闭，就是因为有强大的现金流。
; b) q, h6 q2 F当然，这个乱是要有底线的，那就是企业内部管理乱，不能影响到客户体验价值。客户看的就是最后的产品和服务结果，这也是老板想到的东西。
# G$ P; z" }4 e总结就是，HR聊的是秩序，老板要的是结果。 - I6 x: }( L" g
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HR要懂业务逻辑 . U+ f- M; ~5 o' E' l! l) x
事实证明，很多从业务线转来的HR，相比没有业务经验的HR，做得更好。
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我们要清楚，业务能力和业务思维的区别。懂业务和会做业务是两码事，HR需要懂业务，而不是做业务。 ' a* n F$ i/ F" a. {: |2 L
业务思维逻辑的核心，要清楚公司的商业模式以及市场环境、客户需求等。明白业务部门每天在做什么，业务团队需要怎样的支持，找到问题关键点，从人力资源的角度去发力解决。 $ G9 c/ m/ E- h' v- k: {8 X) \/ N
举个例子，某公司销售团队业绩不好，如何从中找到问题原因。 / ~# n' _2 P3 O7 ~$ T
如果是拜访量不足，那我们继续思考，为什么拜访量不足？
+ o% h1 J; N+ ]+ t3 X X0 {有以下几个原因：
: d3 h5 x2 ~8 h5 I/ ^6 F1、 邀约客户量不足； 2、 拜访话术有问题； 3、 销售伙伴动力不足； 4、 激励政策有问题。
: N7 X& X! T7 U! s5 D5 q7 Q) ~' Z8 p后来，我们发现该公司只考核业绩，对于拜访客户量没有考核，这样大家就觉得拜访客户量无所谓了。 " _8 n7 {; C5 u6 z
没有持续稳定的拜访量，销售业绩就容易波动，这就是问题的关键点。 ; u, }7 [2 d; u4 ^4 ~4 P8 x: |4 ^
所以，懂业务的HR必须深入销售团队，知道销售流程是怎样的，知道在哪个节点出现问题，能否用人力资源的方式去解决。 ) ? u5 M! U, M
再举个例子，如何解决公司研发团队交付延期问题。 9 M1 e% j( k) o$ R7 N9 P4 {
我们就思考，这个延期的原因是什么？ 8 n% q$ r* y2 r) ]1 a Q
第一个，研发需求提的不及时，跟其他需求撞排期了。
0 {6 G! s) t3 d9 @+ }8 K第二个，需求提的及时，但是经常变，中间反复返工耗费时间；
0 P. O; H& H# D0 U# ~( @" u第三个，关键岗位上的人员流失频繁，可能是压力太大。 " {) B& ?) `. C: q/ Q. ~
前两个都很好解决，对于HR来说如果把关键岗位上的人员稳定住了，这个问题大体上就能就能解决。
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如果HR不懂研发流程，那么很难找到问题的关键点，这就是懂业务HR的优势。
) i9 ]: O9 v: c* I所以，不要求HR有业务能力，而是要求具备业务逻辑思维。HR需要从人的角度，帮助业务部门找到业务提升的关键点，以及如何去解决。 . p0 ]0 Q* Z5 Q3 E# s. r% t: Y
% B* W! o' M6 Q' G, A( B
! q# j6 a/ W4 _$ {& T7 B4 @
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雷达卡
发表于 2018-8-2 17:01:58
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