[原创] 企业创造未来就靠它

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在企业面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战时，靠什么能够使企业在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展呢？

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授特雷斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪，集中了对80家企业进行的详尽调查，用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

　GE公司前任CEO韦尔奇也认为，企业文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。我们可以这样断言：缺乏文化底蕴的品牌建设是苍白无力的，没有企业文化建设去“造”品牌，就好比搭建空中楼阁，建设得越宏伟壮观越容易倒塌。尤其炒作出来的品牌是经不起市场经济的狂风巨浪的，因为内涵不足，企业的出发点或者说企业文化与社会的道德价值观有冲突。

　　海尔的企业文化耳熟能详，在企业文化与品牌关系“整合”方面也非其莫属。世界品牌实验室（WorldBrand Lab）独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜显示，海尔成为惟一进入前100名的中国本土品牌，并从去年的95位跃升到89位，这一系列成就的取得都是企业文化在发挥作用。

要构建良好的企业文化，单单靠人力资源部门的力量是远远不够的，必须建立对企业有影响力的人员构成的文化管理团队，由团队负责设计、监督和推进企业文化的变革。

由于企业文化变革的复杂性和可能面临的巨大风险，团队首先应由企业的高层管理人员担任负责人，并在前期阶段专职对文化构建的框架和方向进行把控。

企业文化的构建与变革通常都是自上而下的推进，因此企业文化变革的成员首先要有高层管理人员和外界专家组成。其次是要集合企业中不同部门的人员，以形成一个具有广泛代表性和贴合企业实际情况的团队，对变革的方向和可能出现问题作出分析。多元的视角将使变革更加易于落地。

一套企业文化体系的设计也许考虑的很周祥，但无论设计者认为这套方案有多么完备，只要企业员工的观念还是老观念，那么作为管理中最重要的因素的人将始终处于体系之外，真正有效的管理自然无从谈起。

文化体系用了新套路，员工还在用旧思维走老路，这是企业文化变革的最大风险。由于人们的思维存在惯性，要让这一切发生改变接受新事物是一个较长的过程。一些员工不能很快地在新的文化体系下生活，在工作中可能会出现很多差错。

新的文化体系带给员工的第一体验就是要改变已经习惯的生活和工作方式，这必然导致员工产生在心理上焦虑情绪。因为对于基层员工而言，稳定而熟悉的体系可以使他们不必为随时投入精力去调整和适应新变化而费心，从而安心进入工作状态。而这正是企业文化变革中高层管理人员最需要重视的问题。

因此，在整个工程期间，员工与团队之间的信息渠道应该是广泛与畅达的。企业应确保各项变革性信息及时、准确、高效的送达员工，并第一时间得到有效反馈。

确保管理团队与企业高层和公共关系部门，以渐进和平和的方式去传递信息能够有效的缓解员工对未来不确定性的焦虑，并减少误解，从而稳步的使变革体系落地。

企业文化是领袖文化。企业领袖有怎样的风格，就会带给企业什么样的文化。俗话说：“家有千口，主事一人”，这位主事者必然是方向的引领者。而“上有所好，下必甚焉”这句古语则精辟的阐明了领袖的价值取向具有巨大的示范效应这个事实。企业中往往将变革的组织实施委于人力资源管理部门或其他的单个部门，领导只是扮演最终拍板的角色，这种变革注定是低效而缺乏影响力的，也必然导致最终的推行难以有效落地。

在华为创业初期，工作紧张而繁忙，许多人吃在公司、睡在公司，一次午休，送货的业务员就地睡了一觉，醒来发现身边多躺了一个人，一看原来是华为的任正非总裁。任总的身体力行，让华为真正形成了一种拼搏、奋发的文化氛围。

最近几年，刘强东不只一次地做一线的快递员。在刘强东自己看来，做一天的快递体验员，不仅能了解客户对快递员的看法，更重要的，是体验基层员工的辛苦，从去年开始，刘强东决心发展技术用机器人来送货，减轻员工的负担，此外，还有孕妇强制休息，给员工建造最好的住宿环境等等。

领导的行为是员工的表率，要给予有关人员（包括内部团队和外部管理咨询专家）强有力的支持，积极参与并推动企业文化的变革。要知道企业文化就是领导自己的文化，怎么可以随随便便交给几个人或一个部门，不闻不问呢？

文菲君认为：

企业文化是企业明天的竞争力，面对全球一体化进程加快的形势，企业迫切需要提高自己的内部凝聚力和外部竞争力，从而谋求在新形势下的发展。为实现这一目标，企业必需要进行系统性变革，建立富有竞争力的企业文化。

在构建和推进企业文化的过程中最忌搞形式主义。形式上的企业文化本身就是对企业文化概念的歪曲。作为企业核心的领导者，更应当是企业文化的直接体现者，并以自己的新思想、新观念、新思维、新的价值取向来引领和配置企业文化。