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[分享] 把大企业拆小？从阿米巴经营到内部市场化

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贡士

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电梯直达

楼主

发表于 2019-3-4 17:20:09 |只看该作者 |倒序浏览

　　文：柏明顿管理咨询集团
　　企业越大,与市场衔接的端口就越少，最好的办法是，把企业拆小，把每一个节点扔给市场。这也是属于阿米巴经营模式中比较重要的一部分。
　　你想没想过，要把自己辛苦打造起来的企业王国拆分、变小?
　　你可能没想过，但马云、李彦宏、马化腾甚至张瑞敏、柳传志们想过。这两年，他们冒险而不失成功的做法是，把公司一个个拆小，调成类似于蜂窝的经营管理和交易机构，激发个体创造力，以适应新的挑战。这也是阿米巴经营模式所想实现的效果。
　　此举大有星火燎原之势。仔细观察，这场商业模式的变革其实早在许多年前就开始发轫：20世纪90年代，美国兴起“企业再造(重构)工程”，主要指导思想就是企业内部市场化，将市场机制引入企业内部，分权管理、人本管理。日本的稻盛和夫，在缔造京瓷、KDDI两家世界500强的过程中，创造“阿米巴经营”手法，把组织划分成一个个小团体，独立核算，实现全体员工的参与型经营;海尔的张瑞敏早在许多年前就将传统组织管理的金字塔转变为倒三角，贴近市场的是2000多个自主经营体，每个自主经营体被授予足够的权责，以保证它们可以及时响应市场，对市场负责……万法同宗，当越来越多的“巨无霸”患上“大企业病”之后，它们最终还是面对“市场”想办法。
　　“现在该讲管理了。”这是马云曾说过的话。好在许多企业家都明白这句话的真谛，所以，在充分透明和清晰授权的情况下，把公司的变革、管理交给底层，这是许多大企业当前面临的管理选择。
　　大企业的“小”意图
　　这两年是互联网行业的“变革年”，无论是盛大、搜狐还是阿里巴巴，它们的每一块业务都采用独立子公司的管理模式，原来只有一家公司管理架构的腾讯和百度，也往小里做，前者拆分出高鹏，后者拆出奇艺和乐酷天。
　　以往，大公司可以凭借自身优势挤压中小竞争者，但是今天，借助互联网等各种IT工具，小企业赢得了不同以往的竞争环境和灵活优势，大企业反而因为内部管理层级过多，信息传导失灵，对市场反应速度变慢，加速企业与市场的需求产生“脱节”。如何保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力，成为众多大企业领导者思考的必需课。
　　2012年5月，马化腾宣布对企业进行组织架构重组。正如外界所熟知的那样，腾讯的成功是“来自对用户需求的长期关注、对外界技术和趋势变化的高度敏感”。然而，如今腾讯员工已经达到2万人，为7年前的7倍多，规模日趋庞大，面对着互联网领域小公司创新的风起云涌，腾讯若要在下一个5年有长期的增长，组织架构的官僚化、低效化问题就必须予以解决。对此，马化腾提出“组织再造”。
　　他在给员工的信里说：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会;同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’的大平台上充分发挥整合优势。”
　　把大公司变“小”，这种做法其实还被其他产业的众多企业所采用。早在2000年，永煤集团面临生产成本居高不下、经济运行困难、负债严重、濒临破产，以致可能被整体兼并的危机，在全集团强力推行“内部市场化管理”后，利用市场化机制激活了企业的每一个细胞，催生了企业快速发展的动力，使该集团的生产规模和质量效益连年持续攀升，3年后人均利税即居全国同行业之首。2008年河南煤化集团重组成立后，永煤集团的“内部市场化”管理又被当作传家宝，在河南煤化集团下属300多家子公司中推广，加速了企业融合，提升了管理水平和抗风险能力，很快就使该集团连续两年跻身世界500强。
　　充分授权的底层发动，已成为业界推动公司变革的一股风潮。
　　市场为王
　　“小即是美”，英国经济学家舒马赫(E.F.Schumacher)认为小企业更有活力和创造力，而大企业只有“由大变小”，才能克服企业规模变大后所引发的机构僵化、效率低效等种种弊端。这种学说的提出，直接导致了20世纪90年代风行于欧美的“大公司革命”，或曰“企业重构工程”——与之前不断把企业规模壮大的“并购”相反，“重构”采取的手段包括剥离非核心业务，把企业拆分成若干独立运行的个体，变卖部分资产等。表面上是力图把大公司变小，但其核心则是通过“内部市场化”，把企业竞争力变强。阿米巴经营模式正是为此而存在。
　　这一做法，不能不说与该阶段美国企业向日本企业的学习有关。早在1964年，稻盛和夫在创办京瓷公司5年后，独创“阿米巴经营”方式——将组织分为一个个独立经营的小团体，独立核算，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，实现“成本最小化，利润最大化”。例如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴”经营是日本企业文化的一种产物，治的也是“大企业病”，稻盛和夫因此成为全世界企业家特别是中国企业家竞相崇拜的“经营之神”。
　　不过，中国企业目前普遍接受的概念是“内部市场化”。其标准化的定义是：借助外部市场交易的原则，把市场机制引入企业内部，以经济结算关系代替企业内部的分工协作关系或行政隶属关系，形成以经济结算为主，行政命令为辅的管理方法，从而使每一个企业内部单位都转变成独立的经济核算单元。
　　这里面有一个“方法论”，也有一个更为重要的“管理哲学论”。稻盛和夫把后者主要概括为“领导的使命感不可或缺”。对此，郑州大学中小企业研究中心孙学敏教授表示，通过“内部市场化”或“阿米巴经营”，把大公司变小的战略调整，可以促使业务创新，在业务运营方面能够实现精细化管理，“企业最终必须通过自身的能力建设立足于市场、赢得消费者。将大公司变小不失为战略和组织层面上搭配能力建设的辅助措施，从而可以更好地发挥非线性思维，捕捉大环境的改变，而非着重眼前问题，专注运营改进”。
　　让大象起舞，让小狗快跑
　　当前，“内部市场化”已经成为国企深化改革的一大法宝，而“阿米巴经营”正广受民营企业推崇。但问题是，就侧重点而言，“阿米巴经营”多适用于裹足不前的中小企业吗?“内部市场化”常对那些患上“大企业病”的国企深有疗效吗?答案显然是否定的。任何企业，哪怕它只处于起步阶段，建立清晰的内部经营核算关系和流程，都是保障企业生存、发展的最基础工作。因此，推行“阿米巴经营”或“内部市场化”，不是适用于什么对象和范围的问题，而是任何企业都必须这样去做。
　　在互联网时代怎么创造顾客?从2009年开始，海尔集团CEO张瑞敏一直在思索这个课题。德鲁克的一句话给了他很大的启发，互联网最大的影响就是消除了距离，他得出了结论，在互联网时代创造客户，就必须和顾客零距离。
　　为此，海尔改变了组织结构。过去，海尔的组织结构是正三角，最高领导在最上面，职能管理顺层往下传递，现在，海尔倒转过来，直接面对客户的员工在最上面，最高领导变为倒金字塔的最下面。过去领导从上到下发号施令，现在领导从下而上提供支持。接触市场的组织人员成为一级经营体，原来中层职能管理部门转变成以服务为主要任务的二级经营体，原来最高管理层变成三级经营体，他们在做长远战略规划时，还负责管理机制创新。每个人的能力都不是由领导评价而是由市场和用户说了算，市场信息以“倒逼”形成从市场端流向各个相关经营体，驱动整个组织联动。每个经营体与外界或与企业内部其他经营体发生关系时，都一律采用市场交易的原则。各个组合不是孤立的，他们也会与其他有需求的经营体进行交易，通过多个交易，物流就能获得一个很大规模的订单资源。
　　张瑞敏在最新的演讲中说：“海尔已经不是倒三角，正在从倒三角向网状组织变化，从倒三角再到节点闭环的网状组织，把倒三角再打造成一个网，把8万名员工化为2000个自主经营体，就是说每个人不要听上级叫你怎么办，而是这个市场就给你了，你自己去开发，你自己去创造。我们这2000个自主经营体就像一个大网直接面对市场，每个经营体就是这个网上的一个节点，这个节点可以变成一个基本的创新单元。既然这个基本创新单元就像一个真正公司，就给他们三个权，第一是现场决策权，第二是分配权，第三是用人权。”
　　在流程上化繁为简，提升了对市场的反应速度，海尔集团对企业管控模式的不断革新，让“大象”翩然起舞。同样，位于中原腹地的河南金山化工有限责任公司近几年在推行“内部市场化”的过程中，将京瓷、海尔、河南煤化集团作为学习的标杆企业：学习京瓷“答案永远在现场”，就是让主操作和一线员工成为解决问题的主力军，把问题解决在萌芽状态;而“现场有神灵”，就是坚信解决问题必须依靠一线员工、必须依靠一线员工的智慧，坚持通过市场化运作调动一线员工的积极性和主动性，而不能仍是行政化运行、车间主任包办一切;学习海尔的“四表”和“流程再造”，就要坚持通过“日清表”全面记录员工的8小时工作情况，数据化地全面记录产量、成本、工艺指标、设备状况、安全环保等情况，而不能用“正常”两字来代替数据;而学习河南煤化，则是在自身的企业中坚持全面市场化管理以及与之相关的“时间买卖制”“标煤革命”。
　　为此，金山集团结合自身实际，将集团管理部门由原来直接参与各部门的运作指令，转变为宏观的调控，将生产、物流、供应和销售等部门推向市场，在各部门之间打造企业内部的“市场链”，形成全员销售的企业管理局面。“各经营公司实行市场化运作，将市场作为部门和员工的‘试金石’，增强他们的市场意识和危机感，这样就改变了领导分配任务、压任务的被动销售局面，变为自觉地、积极主动的销售，最终提高各个环节的服务质量，提高金山集团的整体市场竞争力。”该集团副总经理张红强表示。有了内在的动力源小狗也可以快跑。
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